Işletme 4. Sınıf bahar dönemi ders özetleri

Konusu 'Açıköğretim Fakültesi (AÖF)' forumundadır ve aplasi tarafından 19 Nisan 2013 başlatılmıştır.

    19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  1. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    KIZLAR SLM, FACEBOOKTA AÖF 4.SINIF İŞLETME DİYE Bİ GRUP BULDUM VE DERS ÖZETLERİNİ İNDİRDİM SİZLEDE PAYLAŞMAK İSTİYORUM. ÖZETİNİ ÇIKARAN İHSAN ÇİNLER'E TEŞEKKÜRLERİMİ SUNUYORUM.
    SİZDE ARATIP BULABİLİRSİNİZ SAYFAYI..

    STRATEJİK YÖNETİM 2
    ÜNİTE 1 ÜST YÖNETİM STRATEJİLERİ
    İşletmeler faaliyette bulundukları dış çevrede oluşan fırsat ve tehditlere yönelik durum analizlerini yaptıktan sonra işletme analizi olarak bilinen kendi iç çevrelerinde güçlü ve zayıf yönlerini de belirler. Belirlenen bu sonuçlar bir matrise (Swot) birleştirilir.
    SWOT matrisi ile işletmenin faaliyet alanında dış çevresel gelişmeler ve bunlara karşı işletmenin yararlanabileceği güçlü yönleri veya geliştirmesi gerekli zayıf yönleri belirlenmiştir.
    Stratejik Yönetim Sürecinde SWOT analizinden sonra işletme üst yöneticileri, kurumlarının kuruluş ve varoluş nedeni olan misyon ve gelecekte olmayı düşledikleri vizyonunu yeniden gözden geçirirler. Halihazır, var olan kurum misyon ve vizyonu durum ve koşullara göre , gerekir ise düzeltilir, değiştirilir.
    Misyon ve vizyonun gözden geçirilerek durum ve koşullara uygun bir şekilde yeniden belirlenmesinden sonra işletme üst yönetimi, artık stratejilerini , yani işletmelerini arzuladıkları sonuca eriştirecek ‘’yol’’ larını belirleme aşamasına gelmiş olur.
    İşletme üst yönetiminin bu aşamada;
    *İşletmenin gelecekteki yaşamını sürdürebilmek için ürün, Pazar ve süreçler itibarıyla hangi faaliyet alanlarına girmesi, odaklaşması veya vazgeçmesi gerektiği konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adlandırılır.
    *Ayrıca sektöründe kendisine, rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, kazandırabilecek faaliyet ve uygulamaların neler olabileceği konusunda stratejiler belirlemesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri ise rekabet stratejileri olarak adlandırılır.
    Üst Yönetim Stratejileri: İşletmenin günlük işleri ile ilgilenmeyen , gelecekte değerini artıracak misyon ve vizyonlarını gerçekleştirmek için belirlenen stratejilerdir.
    TEMEL STRATEJİLER: İşletmenin her yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumu koruma amacı ile belirlenen ve ayrı ayrı art arda veya birlikte uygulanan stratejilerdir.
    İşletmenin faaliyet alanında rekabet üstünlüğünü sürdürerek yaşamını devam ettirmesi için bazı konularda karar vermesi gereklidir.
    İşletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan , temel strateji olarak adlandırdığımız, aşağıdaki stratejilerden, işletme üst yönetiminde de yararlanılmaktadır.
    Büyüme Stratejileri: İşletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut işin tanımını değiştirerek veya faaliyetlerin hızını değiştirerek uygulanan ‘’jenerik-genel’’ stratejilerden biri olan büyüme stratejileri, işletmenin mevcut işlerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarların veya süreçlerin ilavesi ile uygulanırlar. Büyüme stratejileri işletmenin gelişimini çağrıştıran ve her kesim paydaşlarca olumlu olarak algılanan bir stratejidir.
    Küçülme Stratejileri: Büyüme stratejisinin tersi olan küçülme stratejisini, işletme mevcut işlerinden bazılarını veya tamamını geçici veya süresiz olarak terk ederek uygular. Bu stratejiler içinde bulunan çevresel koşullara uyum sağlamak açısından işletmenin gelecekte yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olabilmektedir ancak toplum ve paydaşlar nezdinde bu stratejiler olumsuz çağrışımlara neden olabilmektedir.
    Durağan Stratejiler: İşletmeler bazı durumlarda mevcut işlerini ve faaliyet alanlarını olduğu gibi devam ettirmek yolunu seçerler. Pazarın büyümediği ve dolayısı ile işletmeler için geçekteki nakit akışlarının cazip olmadığı ama yine de gelir elde edilen bu alanda işletmenin faaliyetini devam ettirmesi uygun bir davranış olabilir. Böyle bir durumda işletme faaliyet veya iş alanına ‘’mevcut durumunu koruma amacı ile durağan stratejiler olarak tanımlayabileceğimiz stratejik uygulamaları gerçekleştirir.
    Karma Stratejiler: Bu tür stratejiler aslında kendine özgü tanımı olmayan ama yukarıda bahsedilen çeşitli temel stratejilerin, aynı anda veya art arda uygulanması ile oluşan stratejilerdir. İşletme bazı iş kollarında faaliyetlerini terk ederken ;(küçülme) , farklı iş kollarında yeni açılımlar yaparak büyüme stratejilerini uygulayabilirler. Karma stratejiler genellikle böyle durumları tanımlamaktadırlar.
    Her yönetim düzeyinde uygulanan yukarıdaki temel stratejilerin, işletmenin üst yönetimini tarafından işletmenin bütünü açısından ele alınarak uygulanması olan kurumsal stratejilerden çeşitlendirme ve çekilme stratejileri aşağıda kapsamlı olarak incelenecektir.
    KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEŞİTLENDİERME STRATEJİSİ
    Çeşitlendirme Stratejisi, İşletmenin yeni iş ve faaliyet alanlarına girerek oradaki fırsatlardan yararlanmak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerlerini arttırmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Doğal olarak, bu tür strateji, sahip olunan bazı temel işletme yeteneklerini kullanarak analiz sonucu oluşturan durum belirleme matrislerindeki yer alan çevresel fırsatlardan yararlanmak amacı taşır. Çeşitlendirme stratejisi çeşitli işletmelerde farklı boyu ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu bağlamda üst yönetim stratejisini uygulayan işletmeleri çeşitlendirme boyut ve ölçeği açısından aşağıdaki gibi sınıflayabiliriz.
    *Düşük Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan ‘’Tek işte Yoğunlaşan İşletmeler’’
    Bazı işletmeler gelirlerinin tümünü veya çok büyük çoğunluğunu sahip oldukları esas temel işten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin %100 ünü aynı işten sağlayan işletmeler bu şekilde adlandırılır. İşletmeler arasında %95 den fazlasını bu esas temel işten sağlayan ama farklı işlerinden de en fazla %5 e kadar gelir sağlayan işletmeler, çeşitlendirme stratejisi uygulamış olmalarına rağmen tek işte yoğunlaşan sınıfında yer alırlar.
    *Orta Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan ‘’Esas işte Ağırlıklı İşletmeler’’
    Birden fazla farklı iş kalanlarında faaliyet göstererek çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, gelirlerinin %70-95 ini tek işten elde ediyorlar ise başka bir deyişle esas işten farklı diğer işlerin elde ettikleri gelirler %5-25 /arasında ise bu takdirde esas iş ağırlıklı işletmeler olarak tanımlanır.
    *Yüksek Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan İşletmeler
    Birden fazla işi bulunan veya farklı faaliyet alanlarında çalışan işletmelerden esas işlerin sağlanan gelirleri %70 den daha düşük ise başka bir deyimle esas işten farklı olan diğer işlerinden sağladıkları gelirler in toplamı %70 den daha fazla ise bu işletmeler yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler olarak adlandırılırlar. Yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisinin uygulanmasında da iki yaklaşım olabilmektedir.
    -İlişkili Çeşitlendirme Stratejisi : Tek merkezli çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri ile diğer farklı işleri arasında hiçbir benzerlik bulunmamakta ve işler tamamıyla farklı ve değişik alanlarda olabilmektedir.
    -Bağımsız ve Bağımlı Çeşitlendirme Stratejileri: Düşük , orta veya yüksek derecede düzeyde çeşitlendirme stratejileri, işletmeler tarafından bağımlı ve bağımsız olarak uygulanabilmektedir.
    Bağımsız çeşitlendirme stratejisi, Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını sadece kendi kaynakları ve yeteneklerine dayanarak başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapılıyorlarsa bu takdirde bağımsız çeşitlendirme stratejisi uygulaması söz konusu olur.
    Bağımlı çeşitlendirme stratejisi, Yine çeşitli derece ve düzeyde uygulanan çeşitlendirme stratejisi, başka bir yabancı işletme veya işletmeler ile birlikte kaynak ve yeteneklerin iş birliği içerisinde kullanımı ile ve/veya onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi halinde bağımlı çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir. İşletmeler arası ortak girişimler , birleşme ve satın almalar gibi uygulamalar bağımlı çeşitlendirme stratejisi uygulama örneklerinden bazılarıdır.
    KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEKİLME STRATEJİSİ
    Çekilme Stratejisi: İşletmenin mevcut iş ve faaliyetlerinin bir kısmı veya tamamının terkedilmesi ile veya belirli bir süre verimlilik sağlama amacı ile tasarruflar yapılarak gerçekleştirilen bir üst yönetim küçülme stratejisidir. Çekilme stratejileri türleri arasında tasarruf stratejisi, kısmi tasfiye stratejisi ve tam tasfiye stratejileri yer almaktadır.
    Çekilme stratejileri, küçülme ve gerileme gibi bir anlam taşıdığında, toplum ve paydaşlar nazarında olumsuz çağrışımlar oluşturan bir strateji olarak kabul edilir. Gerek iş yaşamında olumsuz koşullar gösterdiği zamanlarda gerekse yeni açılımlara kaynak yaratmak maksadı ile başvurulan çekilme stratejileri 3 şekilde uygulanabilmektedir.
    *Tasarruf Stratejileri: İşletmeler için bulunduğu olumsuz çevre koşulları nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek , zayıflamış bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirmek maksadı ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulundukları kaynakların kullanımında kısıtlamalar yapabilmekte, bazı faaliyetlerini ve süreçlerini azaltarak işletme içi verimliliği düzeltme ve/veya güçlendirme amacı ile tasarruf sağlamaya çalışmaktadır. Bu tür maksada uygun ve bir bağlamda kaynak ve varlıkların kullanımı ve yararlanmasında kısıtlama ve tasarruf öngören küçülme stratejiler tasarruf stratejisi olarak adlandırılmaktadır.
    *Kısmi Tasfiye Stratejisi: Bu tür çekilme stratejisi tasarruf stratejisinden farklı olarak, işletmelerin maksatlı olarak mevcut iş ve faaliyetlerinden bazılarını sürekli olarak terk etmesi vazgeçmesi veya durdurmasıdır. Burada amaç belirlenmiş iş ve faaliyetlerin kısmen tasfiyesi ve terk edilmesidir. Bu bağlamda bu tür çekilme stratejisine, tasarruf stratejisinin başarılı olmadığı durumlarda veya verimsiz ve gelecekte değer yaratması mümkün görülmeyen mevcut bir iş alanını süresiz olarak terk etme niyeti ile başvurulduğu söylenebilir.
    *Tam Tasfiye Stratejisi: Tam tasfiye stratejisinde işletmeler mevcut iş alanlarında tüm faaliyetlerini durudurlar ve kaynak ve varlıklarını sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir strateji olup işletmenin yaşamını devam ettirme
    amacına yönelik olduğu söylenemez. Tam tasfiye stratejisi genellikle, üçüncü şahıs işletmelerin zorlaması sonucunda amaçlanmadan oluşan bir stratejidir.
    Bağımsız ve Bağımlı Çekilme Stratejisi
    -Bağımsız Çekilme Stratejisi: Herhangi bir tür çekilme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapılıyorlarsa bu takdirde bağımsız çeşitlendirme stratejisi uygulaması söz konusu olur.
    -Bağımlı Çekilme Stratejisi: Yine herhangi bir tür çekilme stratejisinin başka bir yabancı işletme veya işletmeler ile birlikte onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi halinde bağımlı çekilme stratejisinden söz etmiş oluruz.
    KURUMSAL STRATEJİLERİNİN SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKNİKLER:
    Düşük, orta veya yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, ilişkili veya ilişkisiz iş ve faaliyet alanlarında bağımsız veya bağımlı olarak uygulandıkları stratejiler sonucu oluşturdukları, iş birimlerinden oluşan bir portföyü yönetmek durumunda kalırlar.
    İşletmenin iş birimlerinden oluşan portföy yönetiminde amaç şudur: Gelecekte, sahip bulunan iş birimlerinden, faaliyette bulundukları alanlar itibarıyla;
    *Hangilerinde büyümeliler *Hangilerinden çekilmeliler *Hangilerinde faaliyetlerini devam ettirmelidirler.
    Burada dikkat edilmesi gerekli husus şudur, işletmenin portföyünde bulunan yönettiği ve kontrol edilebildiği bağlı iş birimleri arasında hangisi gelecekte daha fazla nakit akışını sağlayabilecek ve kendi varlık değerini , dolayısı ile de bağlı bulunduğu ana işletmenin portföy varlık değerini artırabilecektir? Bu durumda olan bağlı iş birimleri ana işletme için cazip ve gelişimine büyümesine katkıda bulunulması ve destek olunması gereken işletmelerdir. Gelecekte nakit akışı yaratma potansiyeli bulunmayan işletmeler için ise belki mevcut durum muhafaza edilmeli ve ya belki de radikal bir karar olarak o iş birimi tasfiye edilmelidir. İş birimleri portföy yönetiminin temel esası budur.
    Aşağıda değişik iş birimlerine sahip olan ana işletmenin bu bağlı iş birimlerini stratejik olarak yönetmesinde kullanılan portföy analiz tekniklerinden 3 adedi açıklanacaktır.
    *Boston Danışma Grubu (BDG) İş birimleri Portföy Yönetim Matrisi:
    Uluslararası iş dünyasında saygın yönetim danışmanlığı alanında faaliyette bulunan Boston Danışma Grubu değişik düzeyde çeşitlendirme stratejileri sonuncunda kendine bağlı değişik iş birimlerine sahip olan ana işletmelerin bu bağlı iş birimlerini yönetebilmesi için bir matris geliştirmiştir. Bu bağlamda bir işletmenin temel amacı gelecekte nakit akışı yaratma potansiyeldir. İşletmenin gelecekte nakit akışı yaratabilme potansiyelinde önemli 2 unsur bulunmaktadır.
    *İş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı
    *İş biriminin faaliyette bulunduğu sektördeki göreceli Pazar payı olduğu belirlenmiştir.
    Gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkili olan bu 2 unsurdan hareketle BDG matrisi yaratılmıştır.
    Matrisin dikey ekseni ,iş biriminin faaliyette bulunduğu sektörün büyüme hızını göstermektedir. Dikey ekseninin orta noktası için çeşitli ölçüler kullanılmaktadır. En çok kullanılan ölçütler arasında ülke/ bölge ekonomisi veya sektörel büyüme hızı gelmektedir. Dolayısıyla seçilen ölçüte göre yapılan hesaplamada dikey eksen orta noktası farklı oranlar olarak belirlenebilir. Ancak genellikle dikey eksenin orta noktası %10 olarak kabul edilmektedir. Kullanılan formül ise
    Pazar Büyüme Hızı = (Cari yıl satışları – Geçmiş yıl satışları / Geçmiş yıl satışları
    Dikey eksenin orta noktasının üzeri yüksek Pazar büyüme hızını gösteren alan alt kısmı ise düşük Pazar büyüme hızını gösteren alan olarak tanımlanır.
    Matrisin yatay ekseni, iş biriminin sektördeki göreceli rekabet durumunu göstermektedir. Eksenin orta noktası, iş biriminin esas rakibi ile satışlarının eşit olduğu noktadır. Orta noktanın sol tarafında bulunan alan iş biriminin rakiplerine göre daha yüksek Pazar payına sahip bulunduğunu gösterir. Orta noktanın sağ tarafı ise iş biriminin Pazar payının esas rakibine göre daha az olduğu alandır. İş biriminin göreceli Pazar payı aşağıdaki şekilde hesaplanır
    GPP= İş biriminin satışları (veya Pazar payı) / Esas rakibin satışları (veya Pazar payı)
    Göreceli Pazar payı (GPP) iş birimi ile rakibinin satış veya Pazar payının oranlaması ile bulunduğundan yatay eksen üzerinde ölçek görecelidir. Bu bağlamda eksenin orta noktası 1x olarak işaretlenir. İş biriminin satışları 100.000 TL, rakibinin ise 50.000 TL ise GPP = 2X olarak orta noktanın sol tarafındaki alanda ölçeğe göre yerleşir, Aynı şekilde iş biriminin satışları 60.000 TL ,rakibinin satışları 100.000 ise GPP=0,6X olarak eksenin sağ tarafındaki alanda yine ölçeğe göre yerleştirilir.
    DİKEY ve YATAY eksenlerinin orta noktalarının 4 alana bölündüğü matriste, alanlar aşağıdaki şekilde adlandırılmıştır.
    *Yıldızlar Alanı: Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sol tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli pazar payı yüksektir. bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği çok büyük bir olasılıktır. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler aynı şekilde yıldızlar olarak adlandırılır. Yıldız işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi ‘’büyüme’’dir.
    *sorunlular Alanı: Bu alan dikey eksenin alt yatay eksenin de sağ tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli Pazar payı düşüktür. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi olası değildir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler de aynı şekilde sorunlular olarak adlandırılır. Sorunlu işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi ‘’küçülme’’ dir
    *Nakit Depoları Alanı: Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sol tarafındaki alandır. Yani bu alanda iş birimlerinin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı düşüktür ama rakiplerine göre göreceli pazar payı yüksektir. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte pazarlarının büyümemesi nedeni ile çok fazla nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği açık olarak söylenemez Ancak göreceli Pazar payının yüksek olması nedeni ile hali hazırda gelir elde ettikleri de bir gerçektir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler alanın adını taşırlar ve nakit depoları olarak adlandırılırlar. Bu alanda yer alan işletmeler için temel stratejilerden ‘’durağan’’ stratejisi önerilir.
    *Belirsizler Alanı: Bu alan dikey eksenin üst , yatay eksenin de sağ tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı yüksek ancak rakibine göre göreceli Pazar payı düşüktür. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi yapılacak yatırımlara ve yönetim kalitesine bağlıdır. Eğer rakiplerinden daha iyi performans gösterirler ise iş biriminin göreceli Pazar payı yükseleceğinden sol taraftaki yıldızlar alanına geçiş yapabilirler. Rakiplerinden üstün bir performans gösteremezler ise göreceli Pazar payı aynı kalacağından aynı alanda kalabilirler.
    Burada bir noktayı belirtmek istiyoruz. Yukarıda ‘’Yıldızlar, Sorunlular, Nakit Depoları Belirsizler’’ olarak adlandırılan matrisin yaratıcısı BOSTON DANIŞMA GRUBU tarafından orijinal olarak ‘’Yıldızlar, Köpekler, Nakit İnekleri Soru İşaretleri’’ olarak adlandırılmıştır.
    *HOFER İŞ Birimleri Portföy Yönetim Matrisi
    Hofer matrisi BDG matrisinin daha geliştirilmiş bir şekli olarak tanımlanabilir. BDG Matrisinde iş birimlerinin gelecekte nakit yaratabilmesi üzerinde etkili olan iki unsur olan ‘’pazar büyüme hızı ‘’ ve ‘’göreceli Pazar payı’’ incelenerek analizin yapıldığı açıklamıştır. HOFET analizinde ise iş birimlerinin faaliyette bulundukları pazardaki ‘’göreceli rekabet durumu’’ ile birlikte incelenerek strateji belirlemeleri ve seçimleri yapılmaktadır.
    HOFER analizinde matrisin dikey ekseninde iş biriminin ‘’sektörel yaşam evresi’’ yer almaktadır. Bu evreler dikey eksende üsten alta doğru gelişim-büyüme-toparlanma-olgunluk-düşüş olarak ayrılmıştır. Yatay eksen ise iş birimin pazardaki rekabet durumunu gösteren bir şekilde, soldan sağa doğru güçlü-orta-zayıf olarak ayrılmıştır.
    Dolayısıyla HOSFER matrisinde, dikey eksendeki beş ‘’sektörel yaşam evresi’’ ile yatay eksendeki üç ‘’pazardaki rekabet durumu’’nun oluşturduğu on beş alan yer almaktadır. Bu alanlarda, konumlarına göre yer alan iş birimleri , yine portföydeki sermaye büyüklüğüne göre çizilmiştir, ayrıca içinde toplam pazardaki paylarını gösteren üçgenleri de barındıran, daireler olarak gösterilmektedir.
    Bu analizde, matrisin üst sol tarafında yakın alanlarda yer alan iş birimleri için ‘’büyüme’’ temel stratejileri, alt sağ tarafına yakın iş birimleri için ‘’küçülme’’ temel stratejileri genellikle önerilmektedir.
    HOSFER analizinin özelliği, incelemeleri, BDG de olduğu gibi sadece 2 unsura dayandırmayıp Sektörel yaşam evresini de çeşitli aşamaları ile ele alıp daha kapsamlı bir analiz yöntemi sunmasıdır.
    *Yönlendirici Politika Matrisi: Ana işletmenin portföyünde bağlı iş birimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde seçilmesinde kullanılan yararlı bir matristir. Gelecekte nakit akışı yaratacak iki boyut olan pazarın çekiciliği ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile bağlı iş birimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut ilişkili çok sayıda ölçüt dikkate alınarak belirlenir.
    YPM , en kapsamlı portföy analiz tekniklerinden biridir. Bu matriste de iki eksen bulunmaktadır. Dikey eksen, iş birimlerinin faaliyette bulunduğu sektörde rakiplerine göre halihazır ’’rekabet durumunu’’ göstermektedir. Yatay eksen ise iş birimlerinin faaliyette bulunduğu ‘’sektörün / pazarın çekiciliğini’’ göstermektedir. Bu yönü ile bir bağlamda BDG matrisine benzer özellikte bir analiz tekniğidir. YPM analizinde matrisin halihazır ‘’rekabet durumunu’’ gösteren dikey ekseni üstten alta doğru ‘’zayıf-orta-güçlü’’ olarak ayrılmıştır. Faaliyette bulunulan sektör pazarın çekiciliğini gösteren yatay eksen ise soldan sağa doğru düşük düzeyde çekici –orta düzeyde çekisi olarak bölünmüştür. Dolayısı ile matrisin bu bölümler ile 9 alana ayrılmıştır. Sol üst bölgedeki 3 alanda yer alan iş birimleri nakit motorları olarak adlandırılmıştır. Bu alandaki iş birimleri için, düşük çekicilikte bir pazarda
    Faaliyette bulunmaları ve zayıf rekabet durumları nedeni ile temel stratejilerden ‘’küçülme’’ stratejileri önerilmektedir. Sağ alt bölgedeki 3 alanda yer alan iş birimleri büyüme motorlarıdır. Bu iş birimleri için yüksek çekicilikteki pazarları ve güçlü rekabet durumları nedeni ile büyüme stratejileri önerilmektedir. Sağ üst ile sol alt bölümde yer alan 3 alan ise durağan stratejiler için uygun alanlardır. Bu alandaki iş birimleri gelir sağlama olasılıkları bulunmasına rağmen büyüme gerçekleştirmeleri pek mümkün olmadıkları için gelir motorları olarak adlandırılmaktadır.
    YPM de Rekabet Durumunu belirlemede dikkate alınması gereken,
    *Pazardaki Konum *Göreceli Karlılık Durumu *İşlevsel becerileri (Üretim, dağıtım, pazarlama ,teknik ,vs)
    Gibi unsurlar rakiplerin aynı unsurları ile birlikte ele alınmakta ve ağırlıklı değerleri dikkate alınarak ölçümlemeler yapılarak matrisinde iş biriminin konumlandırılması yapılmaktadır.
    Aynı Şekilde Sektörün / Pazarın çekiciliğinin belirlemesinde;
    *Pazarın büyüme durumu *Pazarın Karlılığı *Pazara Giriş Zorluluğu *İkame ürünlerin tehdit oluşturma derecesi
    *Tedarikçilerin tehdit oluşturma derecesi *Müşterilerin tehdit oluşturma derecesi
    Gibi unsurlar ele alınmakta ve yine önem ve ağırlıklı değerleri dikkate alınarak ölçümlemeler yapılarak matriste iş biriminin ilgili eksende konumlandırılması yapılmaktadır.
    İŞ Birimleri Portföy Yönetim Matris Analizinde Dikkat Edilecek Hususlar: Hangi portföy yönetim matrisi olursa olsun, bunlardan yararlanırken aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gereklidir.
    *Matrisler üzerinde yer alan iş birimlerinin konumlandırılmaları, değiştirilemez olarak kabul edilmemelidir. Zaman içinde iş birimlerinin konumları değişebilir.
    *Matris alanlarını belirleyen çizgilerin sınırlayıcı değil, belirleyici olduğunu dikkate almak gerekir. Yani mutlak alan itibarıyla ‘’yıldızlar veya nakit deposu’’ olarak konumlandırılmış bir iş birimi için önerilen strateji yerine farklı stratejik seçenekler de gözden geçirilebilir.
    *YPM gibi çok unsurlu ölçütlerle alan belirlemeleri yapılırken yararlanılacak ölçütlerin doğru ve uygun nitelikte, ve ayrıca yeterli sayıda olmasına dikkat etmek gerekir.
    *Matris yönetim teknikleri işletmelerin stratejik seçim ve kararlarında yararlı olan tekniklerdir. Ancak stratejik düşünce sistemi içinde yer alan diğer faktörleri, yaratıcı beyinlerin ürettiği alternatifleri dikkate almadan sadece bu tekniklere bakarak kararlar alınmasına üst yönetimi yanlış yollara sevk edebilir.
    ÜNİTE 2 REKABET STRATEJİLERİ
    İş dünyasında yaşayan örneklere baktığımızda, bazı işletmelerin diğerlerinden daha iyi ve başarılı olduğunu görürsünüz. Otomotiv sektöründe Toyota’nın online kitap satışta Amazon com’un perakendecilikte Wal-Mart’ın dijital müzik çalar endüstrisinde Apple İpod’un arama motorlarında Google’ın rakiplerinden üstün ve lider olduğunu ifade edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu saydığımız rakipler olduğunu fark edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu saydığımız rakipler tarafından saf dışı edilmekte ve yerlerini onlara terk etmektedirler. Bu durum rekabette büyük bir dönüşüme yol açmaktadır. Kalıcı ürünler istikrarlı müşteri
    ihtiyaçları, sınırlı belirli ulusal ve bölgesel pazarlar ve net olarak bilinen rakipler yerini yeni ürünlere, değişen müşteri ihtiyaçlarına, kısa ürün yaşam süreçlerine küresel pazarlara bırakmaktadır.
    21.yüzyılda iş yaşamını şekillendiren küreselleşme ve bunun getirisi olan teknolojik, ekonomik, sosyal, kültürel ve demografik koşullardaki değişmeler, mücadele edilmesi zor bir rekabet ortamına zemin hazırlanmıştır. Bu değişken ortamında çevre koşulları belirsizleşmiş, endüstri sınırları ortadan kalkmış, hem tüketicilerin hem de çalışanların talep ve beklentileri değişmiş, yenilik ve sürekli öğrenmeye odaklanma artmıştır. Bu tür gelişimler , işletmeleri rekabete zorlamış ve gittikçe de rekabetin şiddetini artırmıştır. Hızlı değişen çevreye ayak uydurmayan ve kaynak eksikliği yaşayan işletmeler başarısızlığa mahkum olmuştur. Çoğu işletmeler büyük çevresel değişimlerle başa çıkamamaktadırlar.
    Hatırlanacağı üzere stratejiler belirlendikleri ve uygulandıkları yönetim düzeylerine göre 3 gruba ayrılmaktadır. İlk grupta üst yönetim tarafından hazırlanan ve uygulanan, işletmenin uzun dönemde işletme değerini yükseltmek için hangi konumda bulunması, hangi iş alanlarında faaliyet göstermesi ile ilgili olan ‘’kurumsal stratejiler’’ yer almaktadır.
    İkinci grupta ise ana iş birimi düzeyinde belirlenen stratejiler yer almaktadır. Bunlar işletmenin içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşı nasıl hareket edeceğini ve onlara nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları inceleyen stratejiler olup ‘’Rekabet stratejileri’’ olarak adlandırılmaktadır.
    Üçüncü grupta yer alan ve bir sonraki ünitenin konusu olan stratejiler ise ‘’Fonksiyonel Stratejiler’’ dir. Kurumsal ve rekabet stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir.
    Her bir yönetim düzeyinde belirlenen stratejilerin mutlaka ortak amaca hizmet edecek şekilde belirlenmesi ve uygulanması gerektiğini bir kez daha hatırlamakta yarar vardır.
    REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR:
    Rekabet Kavramı ve Önemi: İktisat , işletme, sosyoloji ve biyoloji gibi farklı disiplerin konusu olan rekabet kavramı farklı kaynaklarda farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
    *Aynı amacı güden kişiler, topluluklar, kuruluşlar arasındaki çekişme , yarışma, yarış’’ (Dictionarraire Larousse)
    *Aynı ya da farklı türden canlılar arasında sınırlı kaynakları kullanma zorunluluğunun yarattığı ilişki (Ana Britannica)
    *Arzı sınırlı olan mal ya da hizmetleri elde etmek ya da tersine arz bolluğundan kaçınmak isteyen iktisadi birimler arasında bir yarışma biçiminde kendini gösteren bir piyasa davranışı (Büyük Larousse)
    *Mal ve hizmet piyasalarındaki teşebbüsler arasında özgürce ekonomik kararlar verilebilmesini sağlayan yarış (4054 Sayılı Rekabetin korunması hakkında kanun)
    Tanımlara bakılacak olursa rekabet olgusu aslında kaynakların kısıtlı olduğu her ortamda ortaya çıkmaktadır.
    Rekabet , bir işletmenin müşterilerinin isteklerini, diğer işletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizmetleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Aslında rekabet bir yarıştır. Her yarışta olduğu gibi rekabet yarışının da bir hedefi ve aktörleri vardır.
    Rekabet, genellikle oyun teorisinde tanımlanan ‘’sıfır toplamlı bir oyun’’ olarak nitelendirilir. Sıfır toplamlı oyun bir tarafın kazanması halinde diğer tarafın mutlaka kaybedeceği bir oyundur. Rekabeti bazılarının kazanıp bazılarının kaybedeceği bir oyun olarak görmek yerine en iyilerin kazançlı çıktığı ve herkesin en iyi olmak için yarıştığı pozitif toplamlı bir oyun olarak algılamak daha doğrudur.
    Rekabetin öneminde gelince, rekabet toplumsal açıdan pek çok yarar sağlamaktadır. Rekabetçi bir ortamda tüketiciler ihtiyaç duydukları malları ve hizmetleri istedikleri satıcıdan alma özgürlüğüne sahiptir. Girişimciler istedikleri alanda girişim yapmak, çalışanlar istedikleri iş yerinde çalışmak sermaye ve doğal kaynak sahipleri de varlıklarını istedikleri kişiler aracılığıyla değerlendirmek imkanına sahiptirler.
    Rekabet tüm karar birimlerini mümkün olan en iyi tercihleri en kısa zamanda yapmaya teşvik eder ve zorlar.
    Rekabet Gücü Kavramı: Rekabet gücü kavramı farklı kurum ve kaynaklarca farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
    *İster iç pazarda ister dış pazarlarda ülke ürünlerinin diğer ülke ürünleri ile fiyat ve kalite bakımından yarışma gücü
    *Rekabet gücü, dünya kalitesinde mal üretim, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarına satabilme yeteneği
    *Bir ülkenin katma değerde sürekli artış yaratabilecek bir çevre oluşturabilme yeteneği (Uluslararası yönetim geliştirme merkezi)
    *Bir ülkenin ekonomik refah ve yaşam standardını yükseltebilmesi için gerekli ekonomik güç (Dünya ekonomik forumu)
    Yukarıdaki tanımlar kapsam açısından daha çok bir ülkenin rekabet gücünü açıklamaktadır.
    Ülke düzeyinde rekabet gücü; bir ülkenin serbest ve adil piyasa koşulları altında bir yandan uzun vadede halkının reel gelirin artırırken öte yandan, uluslararası piyasaların koşullarına ve standartlarına uygun mal ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir.
    İşletmeler düzeyinde rekabet gücü; Herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine kıyasla düşük maliyette üretimde bulunabilme, ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma , ayrıca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir.
    Aslında her düzeyin farklılaşan ancak birbirlerini etkileyen rekabet etme güçleri bulunmaktadır.
    Rekabet Üstüntülüğü (Competitive Advantage) Kavramı: Rekabet üstünlüğü, bir işletmenin rakipleri karşısında ve rekabet ortamında, kaynakların kullanımı veya faaliyet alanı sebebiyle elde ettiği üstünlük durumudur. Bir başka ifadeyle bir işletmenin rakiplerini karşısında geliştirdiği benzersiz konumdur.
    Rekabet üstünlüğü , bir işletmenin rakiplerine göre örgütü pazarda daha uygun konuma getirebilmesine yönelik olarak sahip olduğu örgütsel yetenekleri ifade etmektedir. Yeteneklerini kullanabilen işletmeler rekabet üstünlüğüne ulaşabilmektedirler.
    Rekabet üstünlüğü elde etmenin pek çok yöntemi vardır. Bu durum işletmelerin özelliklerine ve seçtikleri stratejilere göre farklılık göstermektedir. Bazı işletmeler kalite hız maliyet gibi unsurlarda farklılıklar yaratacak üstünlük sağlarken bazı işletmeler de yenilik ve yaratıcılık üstünlük sağlayabilmektedir.
    Rekabetçi strateji uzmanı ve ünlü bilim adamı MİCHAEL PORTER a göre ise rekabet üstünlüğü elde etmenin 2 yöntemi vardır.
    *İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacak
    *İşletme mal ve hizmetlerin bu fark için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır.
    POTER bir işletmenin rekabet üstünlüğünün değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklandığını iddia etmektedir.
    Değer Zinciri Kavramı: Bir işletmeyi, ürün ve hizmetlerine değer yaratan buradan da hem işletme hem de müşterilerinin değerlerini artıran temel faaliyetler zinciri olarak görür. Bir başka ifadeyle işletme içinde yerine getirilen faaliyetlerden değer yaratanları yaratmayanlardan ayrıştırmaya ve bunların rekabet üstünlüğüne yaptıkları etkilerini anlamaya çalışan bir yöntemdir.
    Yani değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir.
    Porter tüm bu faaliyetleri, temel ve destek faaliyetler olmak üzere 2 grupta toplamıştır.
    Müşteriler için değer yaratan temel faaliyetler, Ürün ve hizmet girdilerinin temin edilmesi, fiziksel olarak üretilmesi ve bunların son tüketiciye teslimi ile ilgili faaliyetlerdir.
    Temel faaliyetler, içe yönelik lojistik faaliyetler, üretim faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetler, satış ve pazarlama faaliyetleri kapsar.
    Üretim faaliyetleri , girdileri nihai ürün ve hizmetlere dönüştüren faaliyetlerdir.
    Dışa yönelik lojistik faaliyetler, üretilen ürün ve hizmetlerin dağıtımı kanallarına gönderilmesinden, nihai tüketiciye teslim edilene kadar gerçekleşen faaliyetleri kapsar.
    Satış ve pazarlama faaliyetleri, işletmenin ürün ve hizmetlerini geliştirmeyi ve satışını yapmayı kapsar.
    Hizmet faaliyetleri, ürünlerin satışı sonrasında garanti kapsamını ve süreleri bakımı ve onarımıyla ilgili faaliyettir.
    Müşteriler için değer yaratan Destek Faaliyetler İse, temel faaliyetleri destekleyen faaliyetlerdir. Bu faaliyetler 4 ana grupta toplanır. Tedarik faaliyetleri teknoloji , geliştirme faaliyetleri, insan kaynakları yönetimi ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetim alt yapısı ile ilgili faaliyetler.
    Destek faaliyetlerin kalitesi ve mükemmelliği, temel faaliyetleri de olumlu etkileyebilmektedir. Temel ve destek faaliyetleri aşağıdaki şekilde görülebilir.
    Değer zinciri işletmelere hangi rekabet stratejilerini uygulamalarını gerektiği konusunda yol gösteren stratejik bir modeldir.
    Rekabet Stratejisi: Strateji , işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir. Dolayısıyla strateji, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü elde etmenin bir aracıdır.
    Rekabet stratejisi ise, firmanın ulaşmaya çalıştığı sonuçlarla bu sonuçlara ulaşmakta kullandığı araçların bir kombinasyonudur. Bir sektörde rekabet eden her firmanın açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir rekabet strateji si vardır. Rekabet stratejisi bir işletmenin temelde nasıl rekabet edeceği hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül olarak tanımlanabilir.
    Rekabet stratejileri belirli bir pazarda müşteriler için değer yaratan ve sahip olunan temel yetenekler aracılığıyla rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik karar ve davranışların bütünüdür.
    PORTER a göre rekabet stratejisi, bir sektörde savunabilir bir konum elde etmek , beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde başa çıkmak ve böylece büyük bir yatırım getirisi elde etmek için işletmenin saldırgan ve savunmacı eylemlerde bulunması olarak tanımlanmaktadır.
    Beş Rekabet Gücün den kasıt ;Sektöre yeni girecek olan işletmeler, tedarikçiler, ikame ürün üretenler, alıcılar, sektördeki rakipler şeklinde sıralanmaktadır.
    REKABETÇİ GÜÇLER MODELİ:
    Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri MİCHAEL PORTER in beş güç modelidir. Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar. Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını tayin ettiğini belirtmektedir.
    Güçlerin etkisi sektörlere göre farklılık göstermektedir. Rekabeti şekillendiren ve işletmenin iş çevresinde yer alan güçler tedarikçiler alıcılar ve mevcut rakiplerdir. İkame ürünler ve sektöre yeni girecekler birer tehdit unsuru olup işletmenin şu anki iş çevresi içinde yer alamayan güçlerdir. Ancak işletme gelecekle ilgili stratejilerini belirlerken vereceği kararlar ve bulunacağı davranışlarda bu iki faktörün her an ana pazara girebileceğini ve kendisini etkileyebileceğini düşünerek karar ve davranışlarını yönlendirmek zorundadır.
    *Piyasaya Yeni Girenler: Piyasaya yeni girmek isteyen işletmeler olabilir. Ancak her işletme piyasaya kolay bir şekilde girememekte, sektörde yer alan işletmelerin verdikleri tepkiler nedeniyle giriş engelleriyle karşılaşmaktadır. Sektöre yeni bir rakibin girmesi durumunda işletmeler fiyat rekabeti yoluyla sektöre giren işletmenin karlılığını ortadan kaldırabileceği gibi sahip oldukları ilişkileri kullanarak rakiplerin tedarikçiler ve dağıtım kanallarına erişimini kısıtlama yoluna gidebilmektedir. Bazı endüstride pazara giriş engelleri çok iken bazı endüstrilerde ise azdır. Büyük sabit yatırımlar ve yüksek teknik uzmanlık isteyen alanlarda pazara girmek kolay değildir. Bu ise daha az rakip demektir. İşletmenin içinde bulunduğu sanayi sektörünün ekonomik yapısı , işletmenin büyüklüğü, talebin sabit oluşu, pazarlama kanallarındaki hakimiyet, işletmeler arasındaki anlaşmalar gibi etkenler, piyasaya yeni rakiplerin girmesini zorlaştırabilir.
    *İkame Ürün ve Hizmetler: Tüketiciler, daha önce kullandıkları yüksek fiyatlı ve düşük kaliteli ürünlerden ikame ürünlere kayabilirler. Kaliteli ve düşük maliyetli ikame mallarının rekabeti işletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz şekilde etkilemektedir. İşletmelerin ürettiği ürünlerin ikamesi ne denli fazla ise karlılığı da o denli düşük olacaktır. İkame ürünlerin üretilmeye başlamasıyla endüstriye yönelen tehlike veya riskler analiz edilmelidir. Yeni teknolojiler her zaman yeni ikame ürünleri üretir.
    *Tedarikçiler: Tedarikçiler, işletmeye ham madde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi veya örgütleri ifade etmektedir. Satın alınan gücü arttıkça maliyetler düşmektedir ancak tedarikçilerin gücü arttıkça işletmenin maliyeti ve bağımlılığı artacağı için tedarikçilerin oldukça yakın takip edilmesi gereklidir. Tedarikçiler bazı kritik kaynaklara sahipse ya da bir tedarikçiyi bırakıp diğeriyle çalışmaya başlamanın maliyeti yüksekse, tedarikçilerin bu ürünleri kullanan işletmelerden sağlayacağı kar oldukça fazla olacaktır. Eğer endüstride az sayıda tedarikçi varsa, sundukları ürün ve hizmetlerin ikamesi yoksa, sağlamış olduğu girdiler işletmeler için çok önemli ise verdikleri ürünler farklılaşmışsa ve ileriye doğru yatay büyüme tehditleri varsa bu endüstrilerde tedarikçilerin pazarlık gücü yüksek olmaktadır. Tedarikçilerin Pazar gücünün, özellikle eğer işletme tedarikçiler kadar hızlı fiyat indiremiyorsa işletmelerin karları üzerinde önemli bir etkisi olabilir. İşletme ne kadar çok tedarikçiye sahipse bu işletmenin tedarikçiler üzerinde uyguladığı fiyat, kalite ve teslim programı açısından o kadar kontrole sahip olduğunu gösterir.
    *Alıcılar: İşletmelerin karlılığını etkileyen ve endüstrinin de yapısını oluşturan diğer bir güç de alıcılardır. Alıcılar, endüstri de üretilen mal veya hizmetleri talep eden kişi, grup ya da işletmelerdir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler. Eğer alıcı çok sayıda ürün alıyorsa, satın alınan ürünler alıcının satın alımlarının büyük bir bölümünü teşkil ediyorsa, tedarikçi değiştirme maliyetleri düşükse, alınan ürünler standart veya farklılaşmamışsa, kar marjları düşükse, geriye dönük büyüme tehditleri varsa ve ürün hakkında tam bilgiye sahip iseler alıcıların pazarlık gücü artar. Alıcıların pazarlık gücünün yüksek olması durumunda fiyatlar ağırlıklı olarak müşteriler tarafından tayin edilecektir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet edeceklerdir.
    *Geleneksel Rakipler: Endüstri yapısını tayin eden son güç ise rakiplerdir. İşletmelerin kendilerine yönelik olduğu kadar, rakiplerini ve onların durumlarındaki değişmeleri sürekli ve sistematik bir şekilde incelemeleri gereklidir. Bir işletme, rakiplerini, onların Pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri takip etmedikçe, geliştireceği strateji eksik sayılır. Rakiplerin sayıcı ve büyüklüğü, yönelimi, mal ve hizmetleri, üretim özellikleri , büyüme oranı, rekabet üstünlükleri ve amaçları, stratejileri ve bunlarda meydana gelen değişiklikler genel olarak rakiplerin analizi yapılırken göz önünde bulundurulması gerekli hususlardır.
    Bütün işletmeler yeni ürün ve hizmetleri tanıtarak devamlı daha etkili üretim yapmanın yollarını arayan ve markalarını geliştireme ve değişen fiyatlarını tüketicilerine kabul ettirme yoluyla müşterilerini etkilemeye çalışan diğer rakiplerle pazarı paylaşırlar.
    İşte strateji, belirlenen amaçlara ulaşmada bu unsurların farklı bileşimlerini elde etme yollarını araştırır ve bu da rekabet üstünlüğü elde etmeye yardımcı olur.
    REKABET STRATEJİLERİ: Rekabet stratejileri farklı yazarlar tarafından farklı şekillerde sınıflandırmaktadır. Bunlar içerisinde en çok kullanılan M.PORTER tarafından geliştirilen ‘’Pozisyona dayalı rekabet stratejileri ‘’ ile MİLES ve SNOW tarafından geliştirilen ‘’Davranış Zamanlamasına göre rekabet stratejileri’’ dir.
    *Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri: PORTER ın klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve başarılı olmak isteyen her işletmenin yukarıda anlattığımız güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması gerekmektedir. Bir işletme karşısına çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde stratejiler geliştirirse uzun dönemde yaşayabilecek ve başarılı olabilecektir. Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırakmak için uygulanabilecek 3 temel strateji vardır Bunlar ,
    -Maliyet Liderliği Stratejisi: İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Strateji geniş bir Pazar platformunda müşteri gruplaması yapılmadan tüm müşteriler hedeflenerek uygulanır.
    -Farklılaştırma Stratejisi: İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde emesine yönelik stratejilere farklılaştırma stratejisi adı verilir. Bu strateji de maliyet liderliği stratejisinde olduğu gibi uygulanır.
    -Odaklanma Stratejisi: Yukarıdaki iki ana rekabetçi stratejinin farklı Pazar platformunda uygulanması sonucunda söz konusu olmaktadır.
    *Davranış Zamanlarına Göre Rekabet Stratejileri: Diğer bir rekabet stratejileri sınıflandırması ise R.E.MİLES ve CC.SNOW tarafından yapılmıştır. Bu sınıflandırmaya göre işletmelerin rekabet etmek için uyguladıkları stratejiler öncü, savunmacı, analizci ve tepkici olmak üzere 4 gruba ayrılmaktadır bunlar,
    -Öncü Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler, yeni Pazar fırsatları arayan ve çevresel değişimlerde meydana gelen eğilimlere karşı sürekli önlemler alarak fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışan örgütlerdir. Öncülerin doğasında girişimcilik vardır. Araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem vermekte ve yenilikçi olmak istemektedirler. Büyümek, yeni ürün geliştirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeşitlendirme yapmak, yeni pazara girmek için esnek ve iddialı olmayı amaçlamaktadırlar.
    -Savunmacı Stratejiler: Bu stratejileri uygulayan işletmeler mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni fırsatları kovalamaktan kaçınan ve verimliliği geliştirmek suretiyle kendi ürün ve pazarlarını korumaya çalışan örgütlerdir. Savunmacılar, mevcut teknolojiler, yapılar veya stratejilerde değişiklik yapma konusunda istekli değildirler. Mevcut pazarı korumak için istikrarı sürdürmek ve kontrol etmek için çaba gösterirler. Fırsatları yakalamak için çok az araştırma yaparlar .
    -Analizci Stratejiler: Bu stratejiyi uygulayan işletmeler öncü ve savunmacı stratejileri kombine ederek uygulayan işletmelerdir. Aslında her iki strateji arasında denge kurmaya çalışırlar .
    -Tepkisi Stratejiler: Tehditlere karşılık tepki verme eğilimli olan stratejilerdir. Tepkicilerin hiçbir tutarlı model veya stratejileri yoktur ve bu nedenle çevredeki değişimlere uyum sağlamada tutarsız ve kararsız bir şekilde davranırlar. Stratejik analizler yapma kabiliyetleri yoktur ve ya kültürel veya kurumsal olarak kendi stratejik manevralarını yapabilmesi için gerekli iş gücü ve yeteneklerinde eksiklikler bulunmaktadır.
    Bu stratejilerinden 3ü istikrarlı örgütler tarafından belirlenmektedir.
    MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ:
    Maliyet Liderliği Stratejisini Belirleyen Ana Tema:
    Maliyet Liderliği Stratejisi, İşletmenin faaliyet gösterdiği sektörde toplam maliyetlerde en düşük seviyede olmasını hedefleyen stratejidir. Kalite, hız , hizmet ve diğer alanlar göz ardı edilmese de rakiplere oranla düşük maliyet, tüm stratejiyi belirleyen ana tema olmaktadır. İşletme ürettiği mal ve hizmetlerin maliyetini rakiplerinden düşük tutarak, satışlarını artırmakta, ortalamanın üzerinde getiri sağlayarak mümkünse pazarda lider olmaya çalışmaktadır.
    Bu stratejiyi izleyen işletmelerin diğer stratejileri seçenlere kıyasla iki önemli avantajı vardır.
    İlki işletmelerin düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak ,aynı karı elde edebilmesi ve Pazar payını arttırabilmesidir.
    İkincisi ise fiyat savaşında yenik düşenlerin Pazar paylarını da alarak müşteri portföylerini genişletebilmesidir.
    Maliyet liderliği stratejisini uygulayacak olan işletmelerin sermaye ve donanımları iyi Pazar payları büyük, etkin bir kontrol yeteneğine sahip olmaları gerekir. Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyimlerden güçlü maliyet düşüşlerinin elde edilmesi, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü ,küçük müşteri hesaplarından kaçınılmasını ve ar-ge , servis, satış gücü , reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir.
    Pazarda düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı şu unsurlara bağlıdır.
    *Talebin fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlı olması
    *Sektördeki üreticilerin genel olarak standartlaşmış ürün ve hizmetler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet-fiyat arasındaki ilişkiye bağlı olması
    *Sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi
    *Alıcıların ürünü farklı değil aynı veya benzer amaçlarla kullanmaları
    İşletmelerin maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu olmayıp tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi esastır. Böylece sektörde oluşan fiyatlarda maliyetler arasındaki fark açılacak ve işletme ortalamanın üzerinde getiri elde ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.
    Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları:
    *Maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri yaratacaktır. Pazara girmek isteyen işletmeler maliyet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yeteneklere ve yeterli deneyime sahip değillerse pazara girme arzusundan vazgeçeceklerdir.
    *Bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur. Düşük maliyet liderliği nedeni ile erişilen maliyet düzeyi ,fiyatların bir miktar aşağıya doğru çekilmesine olanak sağlar. Bu durum sektör dışında ikame ürün olarak girebilecek mal ve hizmetler için bir engel oluşturur.
    *Maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar. İşletme bu strateji yardımıyla en düşük maliyetli tedarikçiyi seçme şansına sahip olduğundan avantajlıdır.
    *Bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur. Bunun yanında alıcıların geriye yönelik büyüme arzunu azaltan ve engelleyen de bir stratejidir. Maliyet konumu alıcıların aynı sektöre girmesine engel teşkil etmektedir.
    *Düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma sağlar. Ayrıca talebin düştüğü zamanlarda fiyatları rakiplerden aşağıya indirerek rakiplere karşı üstünlük sağlayabilirler.
    Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları:
    *Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri düşürebilme yeteneğini kaybedebilir.
    *Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler.
    *Rakipler ya da Pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da taklit edebilirler.
    *İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler
    *Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve Pazar payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol açabilir
    *Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.
     
  2. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  3. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ:
    Farklılaştırma Stratejisini Belirleyen Ana Tema:
    İşletmenin sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak tüm sektörde eşsiz ve ayrıcalık olmak stratejinin ana temasıdır. BU stratejide işletme, sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek firma olma avantajını elinde bulundurmayı ve bunu korumayı hedefleyerek farklılığın rantını elde etmektedir. Farklılaştırma yapan işletmeler ürünlerini farklılaştırarak müşterilerinin oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmadıklarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı o sektörde maliyet lideri işletmenin fiyatından kuşkusuz daha yüksektir .
    Farklılaştırma stratejisini uygulayacak işletmelerin aşağıdaki hususlara dikkat etmeleri gereklidir.
    *Ürün veya hizmetlerde ayrıcalık veya üstünlük sağlayabilmek için sadece bir tek yol ya da boyut yoktur. Çok yönlü farklılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurulmalıdır
    *Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farklılık belli bir müşteri kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları klasik bilinen ürünlerden farklılık göstermelidir.
    *Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürdürülmelidir.
    *Rakip işletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa fiyat ayarlamaları ile uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap edilmeli ve uzun vadeli kârlılıklar artırılmalıdır.
    Değer yaratmayan ya da müşteri beklentilerini sağlamayan farklılıkların işletmeye hiçbir katkısı yoktur. Asıl önemli olan müşterinin yüksek fiyat ödemeyi kabul edebileceği farklılıkları ortaya koyabilmektir. Farklılaştırma sadece ürün üzerinde değil, kalite , hizmet teknoloji, davranış gibi müşteri beklentileri üzerinde de gerçekleşebilir.
    Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları:
    Farklılaştırma Stratejisi, İşletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı korumaktadır. Rekabeti etkileyen bu faktörler üzerindeki etkilerin bakacak olursak
    *Marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli bir engel teşkil edecektir. Farklılaştırma ile müşteri kendilerine bağlamış olan işletmeler bir giriş engeli yaratır.
    *Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır.
    *Farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir.
    *Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Aynı şekilde müşterilerin geriye yönelik büyüme arzusunu azaltır
    *Bu strateji , alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Kolay Kolay silinmez.
    Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları:
    *Yüksek bir Pazar payı kazanmaya engel olabilir
    *Farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir.
    *Taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır.
    *Müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamam korkusudur.
    *Düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir.
    ODAKLANMA STRATEJİSİ: Odaklanma stratejisi, yukarıda açıkladığımız iki ana rekabetçi stratejinin belli bir alıcı grubuna ya da seçilmiş belli bir coğrafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmasıdır. Pazarın tümünden ziyade, küçük bir kısmına ürün ve hizmet sunmak amaçlanmaktadır . Bu bağlamda odaklanma stratejileri 2 gruba ayrılmaktadır.
    *Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi: Dar müşteri kesimine düşük maliyet ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Maliyet liderliği stratejisi için söylenen her şey bunun içinde geçerlidir.
    *Odaklanmış Farklılaştırma Stratejisi: Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Farklılaştırma stratejisi için söylenen her şey bu strateji içinde geçerlidir.
    Odaklanma stratejisi işletmenin özel bir pazara odaklanmasını ve dar hedef pazardaki rakiplerden daha iyi hizmet vermesini sağlar. Odaklanma stratejisi işletmelere müşterilerin satın alma yapılarını ve tercihlerini yakından analiz etmelerine olanak tanır.
    Odaklanma Stratejisinin Avantajları:
    *Odaklanma Stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesaretlerinin kırılmasına neden olur
    *Bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.
    *Odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.
    *Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.
    *Rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler.
    Odaklanma Stratejisinin Dezavantajları:
    *Dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajlarını kaybedebilmektedir.
    *Ölçek ekonomisinden yararlanma imkanlarını kısıtlamaktadır.
    *Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya çıkması, Pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır.
    *Rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı Pazar kısımlarına hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
    BÜTÜNLEŞİK REKABET STRATEJİSİ: İşletmelerin ana rekabet stratejilerini veya odaklanmış stratejilerden iki veya daha fazlasını aynı anda veya birbirine yakın aralıklarla uyguladığı durumlarda söz konusu olmaktadır. Özellikle küresel pazarlarda rekabet üstünlüğü elde etmede kritik öneme sahip bir rekabet stratejisi türüdür.
    ÜNİTE 3 İŞLEVSEL STRATEJİLER
    İşletme stratejileri ,hem analitik bir yaklaşımla sorun çözme alışkanlığı kazandırmayı hem de sistemli bir düşünce anlayışı işletme kültürüne yerleştirmeyi hedefler Biraz daha detaylı olarak açıklayacak olursak, İşletmenin varlığını sürdürdüğü dış çevrede hangi yolları takip etmesi gerektiği, bu yollar arasından nasıl bir tercih yapacağı, tercih ettiği yolda nasıl ilerleyeceği, hangi sorunlarla karşılaşabileceği ve bu sorunları nasıl çözüme kavuşturacağı, işletme stratejileri ile ortaya çıkarılacak konulardır.
    Kuşkusuz ki işletme stratejilerine yön veren önemli unsurlardan biride işletmenin amaçlarıdır. İşletmenin temel fonksiyonları esas alınarak oluşturulan işlevsel stratejiler işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için son derece önemlidir.
    İŞLEVSEL STRATEJİLER KAVRAMI VE ÖNEMİ: Strateji yönetim, kapsamlı ve sürekli devam eden bir yönetim sürecidir. Amacı, organizasyon ve içinde bulunduğu çevre arasında uyumu sağlayacak etkin stratejilerin belirlenmesi, uygulanması ve stratejik hedeflere erişilmesidir. İşletmelerde hiyerarşik basamaklara göre stratejiler üst yönetim (kurumsal), rekabet (İşletme) ve İşlevsel(fonksiyonel) stratejiler olmak üzere 3 temel seviyede uygulanır.
    İşlevsel stratejiler, organizasyondaki temel işlevsel (fonksiyonel) faaliyetlerin nasıl ele alınacağını ortaya koyar. Bir başka ifade ile işletmedeki temel fonksiyonel birimler için hangi temel strateji veya politikaların tespit edileceğini belirler işletmelerde işlevsel stratejiler orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir.
    İşletmelerde işlevsel stratejiler belirlenirken ‘’üst yönetim ‘’ ve ‘’rekabet stratejileri’’ de dikkate alınmalıdır. Aksi takdirde bu stratejilerde çelişen işlevsel stratejilerinin uygulamada başarıya ulaşması söz konusu olamaz. İşlevsel stratejilerin belirlenmesi sürecine çalışanların hepsi katılır ve katkı verirse işletmelerin işlevsel stratejilerinin uygulanması açısından oldukça başarılı oldukları görülmektedir. Söz konusu bu başarı işlevsel stratejilerin uygulanmasına katkı veren fabrika yöneticilerinin satış müdürlerinin, üretim müdürlerinin, proje yöneticilerinin, personel müdürlerinin ,danışman yöneticilerinin kısaca tüm çalışanların iş performanslarını doğrudan olumlu etkiler. Buna karşın bazı işletmelerin işlevsel stratejilerin uygulanması açısından başarısız oldukları görülür. Bu durumu yaratan en önemli gerekçe çalışanların , strateji oluşturma sürecine dahil edilmemeleridir. Bu nedenle çalışanlar, strateji oluşturma sürecini belirleyen iş ve düşünceleri takdir etmek, anlamak ya da kabul etmemekte sorun yaşarlar.
    İŞLEVSEL STRATEJİLER: Organizasyonların çoğu sahip oldukları fonksiyonel bölümlere göre, pazarlama finans, üretim, insan kaynakları ve AR-GE faaliyetlerle ilgili stratejiler geliştirir. Buna göre temel olarak işlevsel stratejiler 5 ana grupta toplanır bunlar,
    *Pazarlama, satış, servis, tedarik ve lojistik faaliyetlerle ilgili stratejiler
    *Finansman ve muhasebe faaliyetleriyle ilgili stratejiler
    *Üretim faaliyetleri ile ilgili stratejiler
    *İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleriyle ilgili stratejiler
    *Ar-Ge /teknoloji geliştirme faaliyetleriyle ilgili stratejilerdir.
    PAZARLAMA, FİNANS, ÜRETİM, İNSAN KAYNAKLARI VE AR-GE STRATEJİLERİ:
    Pazarlama Stratejileri: Pazarlama kişiler ve kurumlar arasında değişim yolu ile onların amaçları ve ihtiyaçlarını karşılayacak ve tahmin edecek fikir, mal ve hizmetler ile ilgili, düşünce geliştirme, fiyatlandırma, tutundurma ve dağıtım süreçlerinin planlanması ve uygulanmasını kapsayan faaliyetler dizisidir.
    Pazarlama Stratejisi, Mevcut veya muhtemel mal veya hizmetlerin satın alabileceği muhtemel müşteri yapılarını belirlemek için potansiyel müşteri gruplarının özelliklerini sistematik olarak sınıflandırmak, diğer bir ifadeyle hedef pazarı tayin etmek ve pazarlama karmasını geliştirmektir.
    Pazarlama faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için pazarlama stratejilerine ihtiyaç duyulur. Organizasyonların çoğu için pazarlama stratejilerini en önemli işlevsel stratejilerinden biridir. İşletmeler isteseler de istemeseler de pazarlama stratejileri geliştirirler. İşletmedeki pazarlama stratejisiyle organizasyonun karşılaştığı bir dizi temel sorun ele alınır. Bu sorunlar arasında ürün karması perakende satışta, birincilik için rekabet etmek gibi piyasada arzu edilen konuma gelme isteği, dağıtım kanalları, satış promosyonları , fiyatlandırma, konuları ve kamu politikaları gibi konular vardır. İşletmelerde tespit edilen amaçlara ulaşabilmek için bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesi zorunludur. Pazarlama stratejisinin belirlenmesi için önce hedef Pazar tayin edilmeli, daha sonra da pazarlama karması geliştirilmelidir. Bunları aşağıda belirtildiği gibi sıralayabiliriz.
    *Yönetici hangi pazarlara hitap edeceğini bilmelidir.
    *Müşteriye ürün ile ilgili ihtiyaç duyulan hizmeti sunmalıdır.
    *Aranan mal / hizmeti zamanında ve en uygun fiyatla gereken yerde bulundurabilmelidir.
    *En uygun satış ve dağıtım kanallarından faydalanarak mümkün olan en yüksek sayıda müşteriye satış yapabilmelidir.
    *Reklam ve promosyon araçlarından faydalanarak mal/ hizmetin satışını desteklemelidir
    Günümüzde işletmelerin pazarlama faaliyetlerinde yeni uygulamalar dikkate çekmektedir. Söz gelimi işletmeler için artık web sayfalarının tasarımı kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. Buna göre bir işletmenin ya da organizasyonun web sayfası hazırlanmasıyla anlatılmak istenen müşterilerine yeni bir blog kurması ve/veya wiki sayfasına basit açıklamalarla katkıda bulunmasıdır. Söz konusu web sayfası aracılığıyla müşteriler ,kendi aralarında görüş alışverişi yapmakta ve bu şekilde elde ettikleri bilgilere işletmenin pazarlama girdilerinden çok daha fazla güvenmektedirler.
    İşletmeler reklam araçlarını teknolojik gelişmelere paralel olarak dijital hale getirmektedir. Günümüzde pazarlama faaliyetlerini dijital ortama taşıyabilen pek çok firma bulunmaktadır. Söz konusu bu firmalar e-posta veri tabanları müşterilerin alışveriş alışkanlıklarına göre sınıflandırmakta ve müşterilerine faydalı olacak bilgilerin zamanında ulaştırılması için e-postalar göndermektedir. Şirketler reklam için ayırdıkları bütçeleri dergi, gazete, radyodan alıp çevrim içi araçlara yönlendirmektedirler.
    Web sayfaları daha interaktif hale gelmekte ve yeni sponsorluk programları gelişmektedir.
    Pazarlama stratejilerinin uygulanması açısından 2 önemli değişken vardır Bunlar;
    Birincisi, piyasa bölümlenmesi: Bir piyasanın müşterilere göre küçük alt gruplara ayrılması ve bu ayrımın tüketicinin ihtiyaç ve alışveriş alışkanlıklarına göre yapılmasını ifade eder. Piyasa bölümlenmesi en az 3 temel dendenden ötürü strateji uygulamalarının önemli bir değişkenidir. Bu nedenler,
    *Pazar gelişimi *Ürün gelişimi *Pazara nüfuz etme ve çeşitlilik gibi stratejilerin, yeni piyasa ve ürünlerle gelecek satış artışına ihtiyaç duymasıdır.
    İkincisi, Pazar Konumlanması: Bir işletmenin ürettiği mal ve/ veya hizmetin uygulanan strateji çerçevesinde tüketicinin zihninde sahip olduğu yerdir. Diğer bir ifadeyle işletmenin işinin ne olduğunu olası müşterilere ve mevcut müşterilerin zihinlerine yerleştirilmesidir. Konumlandırma, işletmenin ürün yada hizmetlerin rakip ürün ve hizmetler yanındaki boyutlarını yansıtır ve işletme faaliyetlerinin sanayideki başarısını göstermek adına önemlidir.
    Etkili bir ürün konumlandırma stratejisi, iki konuda işletmeye fayda sağlar. Bunlar,
    *İşletmeyi, rekabet ortamında farklı bir yere taşır.
    *Tüketicilerin ,işletmenin sunabileceğinden daha az hizmet beklentisi içine girmesini sağlar.
    İşletmeler sunabilecekleri hizmetten daha fazlasını vaat etmemeli ve bu konuda bir beklenti yaratmamalıdır. Burada kritik olan konu, tüketicilere neleri beklemeleri gerektiği konusunda işletmelerin bilgilendirme yapması ve daha sonra da vaat ettiklerinden fazlasını icra etmeleridir.
    FİNANSAL STRATEJİLER: İşletmelerde, etkili bir finansal yönetiminin 3 önemli amacı vardır. Bunlar,
    *İşletmenin temin edilen öz sermayesi ve borç sermayesi ile bunu fazlasıyla karşılayacak değerde varlıklara sahip olmak ve bu durumu sürdürmek,
    *Vadesi gelen borçlarının uygun bir şekilde ödenmesine olanak tanıyacak yeterli nakit akışını zamanında temin etmek
    *İşletmenin büyüme ve gelişmesi için yeterli ve uygun finansmanı sağlamaktır.
    Doğru finansal stratejiyi geliştirmek, bir organizasyon için son derece önemlidir. Çünkü işletmenin geleceği finansal kaynakların hem etkin hem de verimli bir biçimde kullanılmasıyla yakından ilgilidir.
    Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan önemli unsurlardan birincisi uygun sermaye yapısını tespit etmektir.
    Finansal stratejinin belirlenmesinde yer alan ikinci bir unsur ise borç politikasıdır.
    Finansal stratejilerinin belirlenmesinde ele alınan üçüncü unsur da varlık yönetimidir.
    Yukarıda belirtilen finansal yönetim amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için doğru belirlenmiş finansal stratejilere ihtiyaç vardır.
    Stratejilerin uygulanması için ihtiyaç duyulan uygun sermaye yapısının tespiti: Başarılı strateji uygulamaları sıklıkla ilave sermayeye gereksinim duyar. Faaliyetlerden elde edilen net kar ve varlıkların satışının yanı sıra bir organizasyonun sermaye edinebileceği iki temel kaynak vardır, Borç ve hisse senetleri. Borç ve hisse senetlerinin uygun bir karmasını oluşturmak, strateji uygulamaları açısından şirketin sermayesine yapacakları katkı nedeniyle büyük önem arz etmektedir.
    Hisse başına kazanç/faiz ve vergiden önceki gelir(EPS/EBIT) Analizi, stratejilerin uygulanması için gereken sermayenin borçla mı hisse senediyle mi yoksa her ikisinin karmasıyla mı daha iyi elde edilebileceğini belirlemekte kullanılan en yaygın tekniktir.
    EPS/EBIT Analizi, stratejilerin uygulanması için alınacak sermaye finansmanı kararlarının verilmesinde önemli bir araç olarak kullanılmaktadır. Fakat bu teknik kullanılırken göz önünde bulundurulması gereken pek çok husus vardır.
    *EPS seviyeleri düşükken, kar seviyeleri, hisse ya da borç alternatifleri için daha yüksek olabilir.
    *EPS/EBIT kullanırken dikkat edilecek bir diğer hususta Esnekliktir.
    EPS/EBIT analizi kullanılırken hisse bedellerinin hareketliliği ,faiz oranları ve ödenecek tahviller açısından zamanlamanın iyi seçilmesi büyük önem kazanır. Hisse bedelleri düşük olduğunda hem maliyet hem de talep açısından borca yönelmek daha iyi bir alternatif olabilir. Ancak faiz oranları yüksekken , hisseler kesinlikle daha cazip bir yoldur.
    Mali Bütçenin Hazırlanması / Finansal Bütçeler: Finansal bütçe fonların nasıl elde edileceğini ve belirli bir süre içinde nasıl harcanacağı gösteren bir dokümandır. Yıllık bütçeler daha yaygındır. Fakat bütçelerin süreleri bir günden on yıla kadar çeşitlilik gösterebilir. Temel olarak finansal bütçeleme, bir stratejisinin başarılı olarak uygulanması için nelerin yapılması gerektiğini gösteren bir yöntemdir.
    Finansal bütçeleme, harcamaları sınırlandıran bir araç olarak görülmemelidir. Daha ziyade bir organizasyonun kaynaklarının en verimli ve karlı bir şekilde kullanılmasını sağlayan bir araç olarak kabul edilmelidir. Finansal bütçeler firmanın kaynaklarının geleceğe yönelik tahminleri temel alarak dağıtılması şeklinde yorumlanabilir. Farklı finansal bütçe çeşitleri vardır. Bazı yaygın bütçe türleri, sermaye bütçeleri, harcama bütçeleri, bölümsel bütçe, değişken bütçe, esnek bütçe ve sabit bütçe vb örnekler bulunur. Bir organizasyon finansal sıkıntılar yaşarken bütçelerin strateji uygulaması aşamasındaki önemi bir hayli artmaktadır
    Finansal bütçelerin bazı kısıtları vardır.
    *Bütçe programları o kadar detaylıdır ki bu durum hem külfetli hem de çok pahalı olmaktadır.
    *Finansal bütçelerin hedeflerin yerine geçebilmesidir.
    *Bütçelerin periyodik değerlendirme ve standartlar yerine yaşanmış olaylar üzerinden oluşturulması halinde yetersizlikleri gizleyen bir hal alabilmektedir.
    Son olarak bütçelerin zaman zaman iyi niyetli olmayan yöntemlerin araçları olarak kullanıldığı görülmektedir.
    Hedeflenen Mali Bilanço: Strateji uygulamalarında kullanılan temel bir tekniktir. Çünkü bir organizasyona çeşitli faaliyetler ve yaklaşımların ardından oluşması beklenen sonuçları inceleme imkanı sunar. Bu analizin türü, farklı uygulama kararlarının etkilerini öngörmeye yardımcı olur. Bir işletme sermaye arayışına girdiğinde neredeyse tüm finansal kurumların en az 3 yıllık hedeflenen mali bilançolarını görmeyi talep etmektedir. Hedeflenen gelir bilançosu ve bilanço tablosu bir organizasyonun, çeşitli strateji uygulama senaryoları için hedeflenen mali oranları hesaplamasına olanak verir.
    Net gelir için çoğu şirket kazanç ifadesini kullanmakta, bir kısım da kar ifadesini tercih etmektedir.
    Bir İşletmenin Değerinin Kıymetlendirilmesi/ Varlık Yönetimi: Bir işletmenin değerinin kıymetlendirilmesi, strateji uygulamaları açısından büyük öneme sahiptir. Çünkü bütünleyici ,yoğun ve çeşitlendirici stratejiler çoğunlukla diğer firmaların kontrol edilmesiyle uygulanabilir. Personel sayısında daralmaya giden ve elden çıkaran diğer stratejiler, organizasyonun bir bölümünün ya da firmanın tamamının satılmasıyla son bulur.
    Bir işletmenin değerini belirlemek için kullanılan çok çeşitli yöntemler vardır. Ancak biz bu yöntemleri 3 ana yaklaşım altında gruplandırabiliriz.
    Bir firma neye sahiptir, Ne kazanır ya da piyasaya ne sunar. Her şeye rağmen kıymetlendirmenin, sınırları kesin bir bilim dalı olmadığını kabul etmek gerekir. Firmanın değerinin kıymetlendirilebilmesi için finansal gerçeklere bakılır.
    Bir işletmenin değerini kıymetlendirmek için hem nicel hem de nitel becerileri göz önünde bulundurmak gerekir. *Kıymetlendirmeye yönelik ilk yaklaşım, net değeri ya da hisselerinin değerlerini hesaplamaktır.
    *Kıymetlendirmeye yönelik ikinci yaklaşım, Şirketin değerinin, şirket sahiplerinin net karlar aracılığıyla gelecekte elde edebilecekleri fırsatlar üzerinden değerlendirilmesi gerektiğine yönelik inanıştan doğmaktadır.
    *Kıymetlendirmeye yönelik üçüncü yaklaşım, Fiyat kazanç oranı yöntemidir.
    *Kıymetlendirmeye yönelik dördüncü yaklaşımı, tedavüldeki hisse senetleri yöntemidir.
    İşletme kıymetlendirmeleri, pek çok koşulda rutine bağlanmaktadır .İşletmelerin toplam değerlerini belirlemelerinde , başka şirketler tarafından satın alınma yada başka şirketleri satın almanın yanı sıra strateji uygulanmasına yönelik pek çok nedeni vardır. Personel planları, vergiler, emeklilik paketleri, birleşme, satın alma, genişleme planları, banka ilişkileri, yönetimden birinin için gereken diğer nedenler arasındadır.
    ÜRETİM STRATEJİLERİ Organizasyonun üretim stratejisi pek çok açıdan, şirketin pazarlama stratejisine dayanmaktadır. Pazarlama stratejisi yüksek kalite, yüksek fiyatlı ürünlerin tanımını yapıyorsa, üretim de doğal olarak maliyeti kinci plana atıp kaliteye odaklanmaktadır. Yine de bu alanda ele alınan çok sayıda sorun vardır. Örneğin, üretkenliği artıracak yöntemlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Üretim planlama , üreticiler için son derece önemlidir. Son olarak üretim stratejisinin hükümet organlarının düzenlemelerini göz önünde bulundurması gerekir.
    Üretim teknolojilerinde yaşanan yenilikler, bu konuların ileride de yöneticiler için önemli birer sorun olacağına işaret etmektedir. Uluslararası şirketler genellikle üretim tesislerini iş gücü ya da ham maddenin ucuz olduğu ülkelere kurarak kar elde etmeyi amaçlamaktadır.
    İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİ İşletmeler, insan kaynakları stratejisi geliştirmenin pek çok nedenden dolayı oldukça faydalı olduğunu ileri sürmektedir. Personelin işten ayrılışında tazminat ödemelerinin yapılmasında, işe alımlarda yapılan seçmelerde ve performans değerlendirmesi gibi konularda insan kaynakları politikalarına ihtiyaç duyulmaktadır.
    İnsan kaynakları stratejisinin bir diğer boyutu da çalışanlarla olan ilişkinin şekillenmesine yardımcı olmasıdır. Özellikle de sendikalaşmış iş gücü ile yapılan görüşmelerde İK stratejilerine başvurulmaktadır. Yöneticilerin yerleştirilmesi de genellikle stratejik önem arz eden konulardan biridir.
    Yöneticileri uluslararası görevler için eğitmek ve onları yerel iş gücü piyasasının koşullarına uyumlu hale getirmek ise uluslararası şirketlerin insan kaynakları stratejilerindendir.
    AR-GE STRATEJİLERİ Büyük işletmelerin çoğu ve daha küçük olanların da büyük bir kısmı araştırma ve geliştirme stratejisine sahip olmanın önemini kavramış durumdadır. Buradaki en temel sorunlardan biri ürün gelişimi konusunda karar alabilmektir. Şirket yeni ürünlere mi odaklanmalı yoksa mevcut ürünler üzerinde yeniliğe mi gidilmeli ? İkinci önemli sorun teknolojik tahminde bulunmanın, teknik eğilimleri, yeni keşifleri ve çığı açacak yenilikleri öngörmenin ne gibi faydası olacaktır? Sorusuna verilecek cevaptır. Bazı işletmelerin Ar-ge stratejileri, patent ve lisans konularını da kapsayacak şekilde hazırlanmıştır .Bir şirket yeni bir ürünü ya da süreç geliştirmişse ve patentini almışsa, diğer şirketler bu ürünü ve süreci kullanamaz. Bu uygulama oldukça karlı olabilir. Bir işletmenin başarısının ardında yatan nedenlerden biri, uzun zamandır piyasaya sürdükleri ürünlerle çığır açan yeniliklere imza atmaları ve teknolojik inovasyonda elde ettikleri ilerlemelerdir. İnovasyonu ortaya çıkaran AR-GE alanındaki tutarlı çalışmalarıdır.
    İşletmelerde Ar-Ge stratejileri agresif Ar-Ge faaliyetleri, temel araştırmalarla başlamakta ve daha sonra uygulamalı araştırmalarla işletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmaktadır .Savunmacı Ar-ge çalışmaları ise lideri izleyen ve genellikle bir sorunu çözmek için yapılan uygulamaya dönük araştırmalardır.
    AR-GE personeli, Strateji uygulamasında bütüncül bir role sahiptir. En başarılı organizasyonlar dışarıdaki fırsatlarla organizasyon içindeki güçlü noktaları birleştiren Ar-Ge stratejilerini kullanmaktadır. İyi tasarlanmış Ar-Ge politikaları, işletmenin sahip olduğu iç kabiliyetler doğrultusunda piyasadaki fırsatları eşleştirmektedir. Ar-Ge politikaları, aşağıdaki alanlarda strateji uygulamasını mümkün kılabilir.
    *Ürün ya da süreç gelişimi vurgulama,
    *Temel yada uygulamalı araştırmayı ön plana çıkarma
    *AR-GE alanında lider ya da takipçi konumuna gelme
    *Robotik ya da manuel süreçleri geliştirme
    *AR-GE üzerine yüksek, ortalama ya da az miktarda para ayırma
    *AR-GE çalışanlarını firma içinde gerçekleştirme ya da dışarıdan Ar-Ge anlaşmaları yapma
    *Üniversiteden araştırmacıları kullanma ya da özel sektörden araştırmacılarla çalışmadır.
    İşletmelerin çoğu AR-GE faaliyetlerini dışarıdan bir firmadan karşılama ya da kendi bünyesinde bir AR-GE bölümü oluşturma konusunda ikileme düşmektedir. Bu konuda karar vermek için aşağıdaki hususlara dikkat etmek gerekir,
    *İşletmede teknik ilerleme oranı düşükse, Pazar büyüme oranı ortalamaysa ve olası girişimcilere karşı önemli engeller konuyorsa şirket içi bir AR-GE bölümü kurmak tercih edilmelidir
    *Teknoloji değişiyorsa ve Pazar büyüme oranı düşükse, AR-GE alanında atılacak büyük adımlar, büyük riskler doğurabilir. Bu bakımdan dışarıdan Ar-Ge konusunda destek alınabilir.
    *Teknoloji yavaş değişiyor ama Pazar hızla büyüyorsa Bu noktada dışarıdan bir şirketle çalışmak tercih edilmelidir.
    *Hem teknik ilerleme hem de pazarda büyüme hızlıysa Ar-GE için piyasada oluşmuş bir firmanın satın alınması ile bu eksikliği gidermek için tercih edilebilir.
    Stratejilerin uygulanması için en az 3 temel Ar-Ge yaklaşımı bulunmaktadır Bunlar,
    *Pazara yeni bir teknolojik ürün sunan ilk şirket olabilmek
    *AR-GE yaklaşımı , başarılı ürünlerin yenilikçi taklitçisi olmak
    *AR-GE stratejisi piyasaya sunulan ürünlerin benzerini ama daha ucuzunu üreten düşük maliyetli bir üretici olmaktır.
    İşletmelerin arasındaki Ar-Ge faaliyetlerinin işletmelerin hedefleriyle daha yakından ilintili olması gerekmektedir. Ar-Ge yöneticileri ve stratejiler arasında da ha kapsamlı bir iletişim ağı kurulmasına ihtiyaç duyulmaktadır.
    İŞLEVSEL STRATEJİNİN UYGULANMASINDA DİKKAT EDİLECEK UNSURLAR:
    İşletmelerde işlevsel stratejiler şekillendirildikten sonra uygulamaya geçilmelidir. Şekillendirme ve uygulama arasındaki sınırları net olarak belirlemek mümkün değildir ancak ikisinin de stratejik yönetim kapsamında iki farklı iş olduğu kabul edilmektedir. İşlevsel stratejilerin uygulanmasında bazı unsurlara dikkat etmek gerekir. Bunlar arasında organizasyon yapısı, liderlik, yönetim, bilgi ve kontrol sistemleri, insan kaynakları ve teknoloji sıralanabilir. Aşağıda bu unsurlar kısaca açıklanmıştır.
    *Organizasyon yapısı, stratejiyi hem etkiler hem de stratejiden etkilenir.
    *İşlevsel stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması için etkili bir liderliğe ihtiyaç vardır. Lider iletişimi güçlendirmesi ve motivasyon sağlaması, işlerin yürütülmesi için gerekli kurum kültürünü yerleştirmesi gerekir.
    *Strateji belirleyen yöneticilerin bilgiye erişebiliyor olması son derece önemlidir. Stratejik hedeflerin ve kararların organizasyon bünyesindeki insanlara duyurulması açısından bilgi sistemlerine gerek duyulur. Bu hedeflere ulaşmak için devam eden çabaların takip edilmesi için de kontrolün önemi büyüktür.
    *İşlevsel stratejilerin uygulanması için uygun insan kaynaklarına ihtiyaç vardır. Organizasyonun stratejik planları yürütmek için doğru eğilimlerden geçmiş uygun insanlara gereksinim duyulur.
    *Bir işletmenin stratejilerini ektin bir biçimde uygulaması için uygun teknolojiyi kullanması gerekir. Tesis ve donanım ile iş akış tasarımları, uygun teknoloji kapsamına girer. Hız, günümüz, yöneticilerinin karşılaştığı önemli bir strateji sorunudur. Yeni ürünlerin tasarlanıp üreticiye sunulması mümkün olan en kısa süre içinde gerçekleştirilmelidir.
    Günümüzde teknolojinin hızla değiştiği göz önüne alındığında gelecekte işlevsel stratejilerin uygulanmasındaki önemin daha da artacağı öngörülmektedir.
    ÜNİTE 4 KÜRESEL STRATEJİ
    Yöneticiler, danışmanlar ve araştırmacılar küreselleşmenin hızının ve yoğunluğunun artarak devam ettiği 21.inci yüzyılda, sektörlerin, stratejilerin ve organizasyonların küresel bağlamda ele alınması gerektiğini bir norm olarak görmektedir. Bunun nedeni, günümüz işletmelerin yaşamlarını sürdürebilmelerinin büyük ölçüde küreselleşme kabiliyetlerine bağlı hale gelmiş olmasıdır.
    İşletme faaliyetleri bakımından değerlendirildiğinde, uluslararasılaşmanın hızlı bir biçimde arttığını iki göstergeye bakarak anlayabiliriz. Birincisi uluslararası ticaretteki büyümedir. Dünya ticaretindeki büyüme geçen 20-30 yılda büyün sektör ve ülkelerde hızlı bir biçimde artış gösterdi. İkincisi, şirketler tarafından yapılan doğrudan yabancı yatırımlardaki artıştır. Uluslararası ticaretteki büyüme ve doğrudan yabancı yatırımlardaki artışın sonucu olarak inşaat malzemeleri, bankalar, telekomünikasyon hizmetleri, oteller ve enerji üretimi gibi yerel şirketlerin egemen olduğu yurt içi pazarlar dünya ticaretine veya uluslararası işletmelere açılmış oldu.
    Sektörlerde yaşanan bu değişiklerin bir sonucu olarak işletmeler ulusal stratejiden çok uluslu stratejilere , çok uluslu stratejiden de küresel stratejilere doğru bir kayma yaşanmaktadır. Gelinen bu aşamada işletmelere faaliyet gösterdikleri her bir ülkenin koşullarına uygun birer strateji geliştirmeyi öneren geleneksel yaklaşım giderek stratejik bir alternatif olmaktan uzaklaşmaktadır.
    Bu açıdan bakıldığında, küresel stratejiler gelişmek ve uygulamak günümüzde giderek işletmeler için gönüllü bir tercih olmaktan uzaklaşmakta , bir zorunluluğa dönüşmektedir.
    KÜRESELLEŞME, KÜRESELLEŞMEYİ SÜRÜKLEYEN GÜÇLER VE KÜRESELLEŞME SONUCU ORTAYA ÇIKAN STRATEJİK FIRSATLAR:
    Küreselleşme, işletmeciler ve iktisatçılar açısından , ulusal ekonomilerin dünya pazarlarıyla eklemlenmesi ve işletmelerin üretim ve pazarlama faaliyetlerinin uluslararalışarak ulus ötesi örgütlere dönüşmesi, sosyolojik açıdan, dünyadaki toplumsal ilişkilerin yoğunlaşması ve bunun sonucu olarak yerel olayların kilometrelerce uzaktaki olaylar tarafından biçimlendirilmesi, siyasal açıdan, ulus devletlerin sorgulandığı, küresel sivil toplum hareketlerinin ortaya çıktığı, küresel kimlik ve küresel siyaset ile küresel kurumların İşlevselleşmesi olarak tanımlanabilir.
    Her küreselleşmenin tanımı referans alınan disipline göre onun ekonomik, sosyo-kültürel ve siyasal yanlarına vurgu yapmaktadır. Ancak büyün tanımlarda ortak olan bazı noktalar bulunmaktadır.
    *Küreselleşme, uluslararasılaşmanın en son evresini temsil eder
    *Dünya ölçeğinde piyasaların entegrasyonuna işaret eder.
    *Ekonomik, sosyal ve siyasal etkileşimin geçmişe göre artması ve süreç içerisinde karşılıklı bağımlılık ve karşılıklı bağlantıların yoğun olarak yaşanması
    *Sermaye akışkanlığı, yatırımların, malların, hizmetlerin ve paranın küresel hareketliliğinin görülmesi
    *Geleneksel siyasal, kültürel ve coğrafi sınırları giderek aşan yeni toplumsal ağların ve faaliyetlerin ortaya çıkması
    Küreselleşmenin öne çıkan özellikleri olarak ifade edilmektedir.
    Küreselleşmeyi sürükleyen birçok güç/ dinamik olmakla beraber, internet dahil olmak üzere iletişim ve ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler belirleyici rol oynamaktadır .İletişim teknolojilerindeki ilerlemeler tüketicileri bulundukları coğrafyanın zıt istikametinde, yer kürenin diğer kısımlarından bilgi alma , soru sorma, satın alma, servis ve destek almayı hızlı bir biçimde gerçekleştirmelerine olanak sağlamaktadır.
    Ulaşım ve dağıtım için uluslararası arz zincirinin yapısal olarak değişimi uluslararası lojistik faaliyetlerinin yeni bir fırsat olarak değerlendirilmesini gündeme getirdi. Ulaştırma alanındaki maliyet düşüşleri, daha kısa yolculuk zamanları teknolojik gelişmeler, daha önceleri yerel tüketim için raflarda yer bulmanın ötesine geçemeyen ürünler için yeni uluslararası pazarlar yarattı. Uluslararası bilgi sistemlerinin finansal ürünlerde 24 saat alışverişi olanaklı kıldığı gibi , bilgisayar, kontrollü hava, nem ve atmosfer düzeyi kullanımı sağlayan konteyner sistemi taze meyve ve çiçek gibi ürünlerin coğrafi Pazar kapsamını oldukça genişletti, Mahallemizdeki süper marketten dünyanın bir çok yerinde yetişen meyve ve sebzeleri bulabilecek durumdayız.
    Teknolojinin elektronik enformasyon, küresel medya ve iletişimin saydamlığı üzerindeki etkisi coğrafik sınırların ötesinde tüketici zevklerinde benzerliklerin artmasında önemli bir araç olmuştur. Teknolojinin tüketim örüntü ve davranışları üzerindeki etkisiyle ortaya çıkan benzeşme sanat, film, hazır giyim, yiyecek, ulaşım ve popüler müzik gibi yerellikleri ağır basan huşuları dahi içerecek genişliktedir. Bu gelişme ve benzeşme sadece OECD ülkeleri gibi görece gelişmiş ülkeler ile sınırlı değildir.
    Teknolojik gelişmelerin yanı sıra, 1970 li yılların ortalarından itibaren özelleştirme yoluyla birçok alandaki devlet tekellerinin kaldırılması küresel işletmelerin ortaya çıkmasına ve yayılmasına zemin oluşturmuştur. Kısıtlamaların azalması veya kalkması, sermaye hareketlerini neredeyse sınırsız hale getirmiştir. Böylece sadece dış ticaret alanında değil , mali ve parasal alanlarda da liberalleşme süreci yaşanmaktadır. Tüm dünyada hem ticari işlemlerde hem tasarruflarda ABD doları veya daha sonra Euro kullanımı ticaret ve sermaye hareketlerinin küreselleşmesine olanak sağlamış ve hızlandırmıştır.
    Ekonomik bakımdan küreselleşme ve etkileri şöyle açıklayabiliriz.
    *Gerçek alamda bütünleşmiş küresel pazarların sayısı artmaktadır. Üretim sermaye hareketleri ve ticaret açısından dünya ekonomisi artan bir hızla bütünleşmektedir. Diğer bir ifade ile ulusal pazarların yerini küresel pazarlar almaktadır.
    *Küresel işletmelerin sayısı ve ağırlığı hızla büyümektedir. Ürettikleri ürünlerin yalnızca yerel değil, aynı zamanda küresel tasarımını, üretimini ve dağıtımını planlayıp organize etmeye çalışan küreselleşmiş işletmeler sayısal ve etkinlik bakımından artış göstermeye devam etmektedir. Bu gelişmeler işletme yapıları üzerinde önemli etkiler yaratmaktadır.
    *Ulus üstü yönetim ve düzenlemeyi sağlayan kurumlar ortaya çıkmakta, güçlenmekte ve meşrulaşmaktadır. Küresel düzeyde bir yönetim ve düzenleme bölgesel blokların gittikçe artan önemine ve etkisine tanık olmaktadır. Bunlar işletme stratejilerine yön vermeye ve ulusal Pazar sınırlarının genişlemesine yol açmaktadır.
    *Makro ekonomik politikalarda küreselleşme eğilimi artmaktadır. 1980 lerin başından beri makro ekonomik politikalarda küreselleşme gözlenmektedir.
    İşletmeler özelliğinde bir değerlendirme yapıldığında, küreselleşmenin dünyanı küçülttüğü ve bunun sonucunda aynı alanda faaliyet gösteren işletmelerin artık yalnız bulundukları yerdeki yerel işletmeler ile değil aynı zamanda dünya ölçeğinde faaliyet gösteren küresel işletmelerde rekabet etmek ile karşı karşıya kaldıkları söylenebilir.
    KÜRESEL STRATEJİ İZLEMENİN YARARLARI:
    Faaliyetlerini birçok farklı ulusal pazarların ötesine taşıyarak küresel olarak yayma, işletmelerin ürünlerini tüketicilere pazarlama yaklaşımlarını standardize etme fırsatı sunabilir. Çeşitli şirketler küresel pazarlarda evrensel çekiciliğe sahip olabilecek biçimde ürün ve hizmetleri için daha fazla standardize edilmiş pazarlama ve dağıtım stratejileri geliştirebilmektedir.
    Hem dünya ticaretinin hem de yabancı yatırımların artmasının yol açtığı uluslararasılaşmaya işletmeleri iten iki güdüleyici neden bulunmaktadır. Bunla Pazar ve üretim fırsatlarından faydalanmadır. Diğer ülkelerdeki Pazar fırsatlarından ve nerede çok daha verimli olacak ise üretim faaliyetlerini ortaya kaydırarak üretim fırsatlarından faydalanmak uluslararası pazarlara açılmaya iten temel nedenlerden olmuştur. Bunların sonucu ortaya çıkan küresel ölçekli iş yapma ürün ticareti, hizmet akışı, insan kaynaklı akışı, sermaye akışından vb oluşan uluslararası işlem ağlarını doğurdu, sektör yapılarını ve rekabet etme biçimini değiştirdi.
    Uygulamacılar her fırsatta küreselleşmeden yararlanarak avantaj elde etme yoluna gitmektedirler . Fakat bu işletmeler sıklıkla büyün işlevler için küresel ölçekte faaliyetlerde bulunmada yetersiz kalmaktadırlar. Halbuki, küreselleşme yerelin ötesinde tasarım ,satın alma, üretim, paketleme, dağıtım, pazarlama, reklam, müşteri servisleri, yazılım ve standart mekanlar, yöntemler, prosedürler vs gelişmeyi olanaklı kılmaktadır.
    Küresel stratejinin en önemli avantajlarından biri faaliyetlerin ölçeği ve kapsamı /yayılımı ile ilgilidir. Ölçek ve kapsam ekonomileri mevcut faaliyetlerde daha büyük verimliliğe olanak sağlar. Ölçek ekonomileri sadece daha düşük birim maliyetleri değil, aynı zamanda şirketin değer zincirindeki büyün unsurlar üzerinde potansiyel olarak daha büyük pazarlık gücü sağlar. Kapsam ekonomileri kaynakların ürünler , pazarlar ve işletmeler arasında paylaşıma olanak sağlar.
    Küresel strateji, bir şirket bünyesindeki alt birimin / işletmenin kaynaklarını diğer alt birimlerin / işletmelerin rekabet gücünü artırmak için geliştirmeyi amaçlar Diğer bir ifade ile küresel strateji tercihi ile işletme:
    *Araştırma ve Geliştirme ,Üretim ve Pazarlama alanlarında ölçek ekonomilerinin etkilerinden kaynaklanan maliyet avantajlarından
    *Aynı marka ve reklam stratejilerinin benimsenmesinden dolayı ulus ötesi tutarlı şirket / marka imajı tanınmışlığı ve
    *Uluslararası faaliyet ve koordinasyon yoluyla sağlanan düşük yönetsel karmaşıkların faydalarını elde eder.
    Küresel stratejiler izleyen şirketler yalnızca rekabetçi üstünlüklerin avantajlarına değil , aynı zamanda karşılaştırmalı üstünlüklerin avantajlarına sahip olurlar.
    ULUSLARARASILAŞMA DERECESİNE GÖRE SEKTÖRLERİN SINIFLANDIRILMASI: Ekonomik ve ticari bakımdan küreselleşme, pazarların doğasının kendi içine kapanık olmaktan hızla çıkıp karşılıklı bağımlılık yönünde değiştiği ve dolayısıyla rekabetin artık ülke temelli olmaktan uzaklaştığı anlamına gelmektedir. İşte, küresel strateji pazarların bağımlılık yönünde verilen bu doğasına cevap vermenin etkili bir yolu olarak görülmektedir. Dolayısıyla küresel strateji sadece işletmeye genel bir yön verme ile sınırlı kalmamakta kaynak temini Ar Ge Üretim ve pazarlamayı küresel ölçekte nasıl koordine edeceğini de tanımlamaktadır.
    Daha öncede belirtildiği üzere, büyün sektörlerin aynı derecede ulusararasılaştığı söylenemez. Sektörler uluslararası ticarete açık olma ve doğrudan yabancı yatırımlara konu olma yönleriyle uluslararasılaşırlar. Bu iki yönü esas alındığında, sektörleri ulsulararsılaşma derecelerine göre 4 ana sınıfa ayırmak mümkündür.
    *Korunaklı Sektör: Bu sektörler uluslararası ticarete ve doğrudan yabancı yatırımlara pek konu olmayan ve dolayısıyla küresel rekabete karşı korunaklı olan sektörlerdir.
    *Ticarileşen Sektörler: Eğer bir sektör doğrudan yabancı yatırımlara konu olmuyorsa, ancak uluslararası ticarete yüksek düzeyde konu oluyorsa bunlara ticarileşen sektörler denilir.
    *Çok uluslu Sektörler: Eğer bir sektör doğrudan yabancı yatırımlara konu oluyor, ancak uluslararası ticarete pek konu olmuyorsa bunlara çok uluslu sektörler denir.
    *Küresel Sektörler: Eğer bir sektör hem doğrudan yabancı yatırımlara hem de uluslararası ticarete konu oluyorsa küresel bir özellik gösterdiği söylenebilir.
    Küreselleşme bir sonuç değil, bir süreçtir ve bu süreçte daha önce çeşitli nedenlerle korunaklı, ticarileşen ve ya çok uluslu sektör özelliği gösteren çoğu sektör zamanla küreselleşmeye doğru ilerlemektedir.
    KÜRESEL STRATEJİLER İLE ÇOK ULUSLU STRATEJİLER ARASINDAKİ FARKLAR: Yukarıdaki açıklamalarımızdan anlaşılacağı üzere, uluslararası ticaret ve doğrudan yatırım yoluyla uluslararasılaşan her işletme, küresel işletme olarak görülmektedir. İşletmeler, çoğu zaman ‘’küresel’’ stratejiden söz ederken gerçekte ‘’uluslararası’ stratejiyi kast etmektedirler. Bu durum sıkça çok uluslu ve küresel stratejileri karıştırmaya ve kavramsal yanlışlıklara yol açmaktadır. Halbuki birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketlerin izledikleri uluslararası stratejiler ile ülkeler arası entegre bir yaklaşım gerektiren küresel stratejiler arasında temel bir fark vardır.
    Çok uluslu uluslararası stratejiler her ülke veya bölgedeki rekabeti kendi içinde değerlendirip her bölge veya ülke için farklı bir rekabet yaklaşımı geliştirmeyi gerektirirken küresel stratejiler ülke veya bölgenin ötesine geçen entegre ve tek bir rekabet yaklaşımını izlemeyi gerektirir. Eğer uluslararasılaşma sürecinde, bir işletme uluslar üstü bir anlayış ile dünyayı tek ve homojen bir Pazar kabul ederek aynı pazarlama yaklaşımı ile aynı ürünleri satma yoluna gidiyorsa bunlara küresel şirketler denir. Bunlar, işletmelerin örgütlenme biçimlerinin gelinen son evresini temsil ederler.
    Küresel işletmelerin öne çıkan ortak özellikleri şöyle sıralanabilir:
    *Dünyayı büyük bir Pazar olarak kabul ederler.
    *Çok sayıda ülkede iş yapan değil, ulusal sınırları tamamen görmezlikten gelen işletmelerdir.
    *Düşük maliyet ve yüksek kaliteli ürünler için en uygun küresel kaynaklardan yararlanırlar.
    *Bütün dünyayı temel olarak operasyonlarını planlar, koordine eder ve gerçekleştirirler.
    *Sermayelerinin ulusal kimliği önemini yitirmiştir.
    *Ulusal ve bölgesel sınırların engel teşkil etmemesi için kaynaklarını ve yeteneklerini sürekli olarak kontrol eder ve yeniden organize ederler.
    *Mutlak olarak büyük ölçekli değildirler, esneklik üstünlüğünden yararlanmak için küçülmeyi tercih edebilirler.
    Çok uluslu küresel işletmelerin bazı ortak özellikleri ise şöyle sıralanabilir.
    *Birden fazla ülkede faaliyet gösterirler
    *Çalışanları her tür etnik, din ve ulusal kökenden oluşur.
    *Kendilerine özgü kurum kültürleri vardır.
    *Yenilikçidirler.
    Küresel stratejiyi farklılaştıran belirgin özellikler şöyle özetlenebilir:
    *Bir işletmenin farklı ülkelerdeki rekabet konumu önemli bağımlılıklar içeriyorsa o zaman küresel stratejiden söz edilebilir. Bunun için asit test, eğer söz konusu işletmenin bir ülkedeki konumunun daha iyi olması bir başka ülkedeki konumunun sayesinde gerçekleşiyorsa bunun bağımlılık ilişkisinin sonucu olduğu söylenebilir.
    *Karşılıklı bağımlılığın kaynakları belirsiz değilse küresel stratejiden söz edilebilir. Daha iyi bir konuma yol açan bağımlılıklar ölçek ekonomilerinden, içsel deneyim birikiminden, küresel marka isimlerine sahip olmadan, öğrenme eğrisi etkisinden ve birçok pazarda aynı anda bulunmanın sağladığı opsiyon değerinden kaynaklanabilir.
    *Bir şirket küresel strateji izliyorsa dünya ölçeğinde yürüttüğü faaliyetleri arasında konfigürasyon ve koordinasyon sağlıyor demektir.
    *Küresel strateji izleyen bir şirkette, aynı zamanda, organizasyonel yapı da küresel stratejinin sonucu veya onunla uyum içerisindedir.
    KÜRESEL STRATEJİNİN GELİŞTİRİLMESİ: Bütün bu değerlendirmelerin ışığında, cevaplanması gereken en önemli sorular, küresel stratejinin formülasyonunda hangi temel unsurlar göz önüne alınmalıdır, küresel stratejiyi geliştirmek için hangi faktörlere bakılmalıdır, olarak sayılabilir.
    Ana hatlarıyla düşünüldüğünde, küresel stratejiyi belirlemek için şu temel unsurlara bakılabilir.
    *İçsel organizasyonel kaynaklar
    *Dışsal sektörel küresel sürükleyiciler
    *İçsel ve dışsal faktörlere bağlı olarak da olası küresel strateji seçenekleri.
    Bu üç unsura bakılarak belirlenecek küresel stratejiyi, süreç ve yaklaşım bakımından herhangi bir stratejik plan veya rekabet stratejisinden farklı değildir. Stratejik planlama veya sektörel rekabet strateji geliştirme sürecinde olduğu gibi, iç ve dış çevredeki mevcut durum analizi yapılır ve buna bağlı olarak da stratejik seçenekler belirlenerek değerlendirilir.
    İçsel, dışsal ve strateji içeriğine ilişkin üç temel unsur ve her bir unsur başlığı altında değerlendirilmesi gereken ana faktörler özet olarak şöyle gösterilebilir.
    İçsel Organizasyonel Faktörler:
    *Pazar Yönelimlilik: Örgütsel kapsamda Pazar istihbaratını üretme, paylaşma ve cevap verme anlamına gelmektedir. Müşteri ihtiyaç ve tercihleri ile rakiplerin stratejik hareketlerinin takip edilme kabiliyeti küresel stratejiler geliştirebilmek ve uygulayabilmek için kritik bir faktördür. Bu kabiliyete sahip olan işletmeler küresel Pazar koşullarına cevap vermede, müşteri tatmini sağlamada ve rakiplerin ataklarını dengelemede veya boşa çıkarmada çok daha iyi olacaktır. Pazarlardaki hareket ve değişimleri sistematik bir biçimde izleyemeyen, değerlendirmeyen ve ona göre stratejik konumlar belirleyemeyen pazara duyarsız işletmelerin küreselleşmeleri beklenemez.
    *Yönetsel Yönelimlilik ve Kararlılık: Küresel işletmeler, farklı ülkelerdeki üretim, satın alma, pazarlama, Ar-Ge, lojistik ,insan kaynakları yönetimi gibi faaliyetleri koordine etmek zorundadır. Bu bir ülke içindeki faaliyetleri koordine etmekten farklı bir yönetsel bakış, kabiliyet ve karlılık gerektirmektedir. Küresel ölçekte iş yapma, her bir ülkedeki faaliyetleri koordine etmek için önemli ölçüde yönetsel kaynaklar gerektirdiği için yönetimin küresel avantajlardan yararlanmayı sağlayacak küresel bakış açısı ve kararlılığına sahip yönetim yetkinliğinin olması bir zorunluluktur.
    *Örgüt Kültürü: Bir organizasyondaki paylaşılan ve yönlendirici özellikleri olan, inançlar, varsayımlar, değer yargılarından oluşan kültür küreselleşme sürecinde stratejik tercih ve uygulamalara önemli ölçüde etkide bulunmaktadır. Örgüt kültürünün özellikle 3 özelliği yani kuvvetli oluşu, küresel yönemliliği ve adapte olma, küresel strateji ve performans için anahtar rol oynar çünkü bir işletmenin birim strateji tercihi ve tercih edilen stratejinin uygulama kabiliyetlerini önem ölçüde sınırlar.
    *Örgütsel Kabiliyetler: Örgütsel kabiliyetler, örgütler tarafından zaman içerisinde geliştirilen dinamik rutinlerdir. İş birimleri bu rutinleri kollektif öğrenmeyi sağlama, bilgi ve yeteneklerin aktarımı ve innovasyonların kolaylaştırılması için geliştirir. Kültür gibi örgütsel rutinlere dayanan örgütsel kabiliyetler bir işletmenin küresel ölçekte tercihlerde bulunma ve bunları hayata geçirmede önemli ölçüde rol oynarlar.
    *Uluslararası Deneyim: Bir şirketin uluslararsılaşma deneyimi de strateji tercihi ve performansını etkileyen içsel faktörlerdendir. Bir işletme ilk etapta yabancı pazarlara giriş ile, daha sonra ulusal pazarlarda yayılma ile ve üçüncü etapta küreselleşme ile uluslararası birikimini geliştirir. Bir işletmenin birimleri içerisinde en fazla uluslararası deneyime sahip olanı , diğer birimler ile karşılaştırıldığında, dünyayı tek bir Pazar olarak değerlendirmede ve dolayısıyla küresel bir strateji geliştirme ve uygulamada diğerlerine göre kendini daha iyi konumlandırabilecektir.
    Dışsal Sektörel Küreselleşme Sürükleyicileri:
    *Pazar Faktörleri: Küreselleşmeyi hızlandıran dışsal faktörlerin başında pazardaki değişimler gelmektedir. Pazardaki değişimler dünyayı tek Pazar olarak görmeye neden olan ve böylece küresel stratejilere temel oluşturan bir eğilim göstermektedirler. Küreselleşmeyi sürükleyen Pazar faktörlerinin başlıcaları küresel müşterilerin ortaya çıkması, müşteri ihtiyaç ve taleplerinin homojenleşmesi , küresel pazarlama kanallarının var olması ve pazarlama uygulamalarının aktarılabilirliği olarak sayılabilir. Bütün faktörlerin bir sektör veya ürün için geçerlik derecesi küresel strateji tercihi ve uygulamaları için kritik bir önem arz etmektedir.
    *Maliyet Faktörleri: Maliyet Yararları, Küreselleşmenin başlıca yararı olarak görülebilir. Maliyet Yararları, pazarlama ve üretimdeki ölçek ekonomileri kapsam ekonomileri, ulaşım ve kaynak teminindeki verimlilikler ve diğer katma değer sağlayan faaliyetlerdeki sinerjiden kaynaklanabilir. Bütün bu maliyet tasarrufları küresel stratejiler izlemeyi sadece olanaklı hale getirmemekte aynı zamanda oldukça cazip hale de getirmektedir. Tasarrufları her sektör için eşit yararlar sağlamamaktadır. Dolayısıyla faaliyet gösteren sektöre küresel strateji açısından maliyet yararlarının değerlendirilmesi gerekir.
    *Rekabet Faktörleri: Rekabetin birçok sektörde küreselleşmesiyle işletmeler rekabetçi baskılar ya karşı karşıya kalmaktadırlar. Rekabetçi baskılara cevap vermek için işletmeler Pazar üstü rekabetçi pozisyonlar geliştirme ve faaliyetleri arasında entegrasyona gitme yollarına başvurmaktadırlar. Küresel strateji açısından bakıldığında, bir sektördeki rekabetin küreselleşme derecesinin yüksek veya düşük düzeyde olması stratejik tercihleri için önemli bir referans kaynağı olacaktır.
    *Teknoloji Faktörleri: Şüphe yok ki küreselleşmeyi sürükleyen dışsal faktörlerin başında teknoloji gelmektedir. İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler bir yandan pazarları birbirine yakınlaştırırken, diğer yandan işletme faaliyetleri arasında küresel ölçekte entegrasyonu olanaklı ve arzulanabilir kılmaktadır. Ancak teknoloji yoğunluklu sektörler, küreselleşmeye yol açmamaktadır. İleri teknoloji yoğunluklu sektörler, küreselleşmeye doğru çok daha hızlı ve köklü değişimler geçirmesine yol açmaktadır. Bu tür sektörler standart pazarlama yaklaşımları gibi küresel stratejiler geliştirmeyi ve uygulamayı çok daha olanaklı ve cazip yapmaktadır.
    *Çevresel Faktörler: Gidilen / gidilecek ülkenin yasaları, düzenlemeleri ve teşvikleri vb çevresel faktörler de küreselleşmeyi sürükleyen ve motive eden dinamiklerdir. Benzer biçimde , tarife engelleri arasındaki benzerlikler, ürün standartları, pazarlama düzenlemeleri ve doğrudan yabancı yatırımları için teşvikler de küreselleşmeyi teşvik edici faktörlerdir.
    içsel ve dışsal analiz, bir yandan mevcut durumun tespitine diğer yandan yapılacak stratejik tercihlere ışık tutacaktır. içsel ve dışsal analiz, geleneksel SWOT analiz mantığı kullanılarak da yapılabilir. Küresel strateji geliştirmek isteyen bir şirket, iç yapısını analiz ederken yukarıda belirtilen organizasyonel içsel faktörler karşısında kendi durumunu değerlendirerek güçlü ve zayıf yanlarını tespit edebilir. Diğer yanda dış çevresini, yukarıda belirtilen dışsal sektörel küresel faktörler ışığında durumunu analiz ederek ne tür fırsat ve tehditler ile karşı karşıya olduğunu ortaya koyabilir. Daha sonra da bunları referans alarak aşağıda belirtilen, strateji boyutlarını göz önüne alarak stratejik tercihlerini ve dolayısıyla stratejik eylem setini belirleyebilir.
    KÜRSEL STRATEJİNİN BOYUTLARI: Küresel strateji doğası gereği çok boyutlu olmak zorundadır. Küresel strateji çok yönlü bir eylem setini gerektirir. Bu eylem seti, dünyadaki ana pazarların hepsinde faaliyet göstermeyi, olanaklı olduğu kadarıyla ürün ve pazarlama programlarını standardize etmeyi, ulus pazarlarının ötesine geçen entegre stratejik hareketlerde bulunmayı, değer katan faaliyetleri dünyadaki stratejik lokasyonlarda yoğunlaştırmayı ve değer zinciri faaliyetlerini çok uluslu faaliyetlerden kaynaklanan sinerjik etkiden yararlanmayı sağlayacak biçimde koordine etmeyi içerir.
    Diğer bir ifade ile küresel strateji 6 boyutlu bir eylem seti öngörmelidir.
    *Küresel Pazar Katılımcılığı: Küresel strateji formülasyonunda karar verilmesi gereken hususların başında organizasyonel yapı gelmektedir. Küresel strateji için farklı ülkelerde bulunan bağlı işletmelerin küresel stratejik kararlara katılımını eşit bir biçimde sağlayan bir örgütsel yapı geliştirebilmek kritik bir gerekliliktir. Bu yapı sayesinde, bütün bağlı işletmeler küresel bir bakış açısına sahip olabilecek, küresel düşünebilecek ve küresel hareket edebilecektir. Böylece küresel başarı için anahtar önemde olan bağlı işletmelerin sahip olduğu işlevsel güçlü yanların bilinçli olarak ‘’içselleştirilmesi’’ sağlanmış olacaktır.
    *Ürün Standardizasyonu: İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki ilerlemeler ve dünya ölçeğinde artan seyahatler dünya pazarlarını homojenleştirmektedir. Dünyanın farklı bölgelerindeki tüketiciler, her geçen gün daha fazla aynı ürünleri talep etmekte ve aynı tercihleri yapma eğilimi göstermektedirler. Buna cevap vermek üzere, her ülkeyi ayrı ayrı ele alan çok uluslu stratejiler yerine, küresel strateji dünyanın her yerinde standardize edilmiş ürünü satacak yaklaşımlar ve araçlar geliştirmelidir. Bunun etkili yollarından biri yüksek kaliteli ürünleri düşük fiyatlarla satmayı olanaklı kılacak stratejiler geliştirmekten geçmektedir. Küresel tüketiciler o zaman yüksek kaliteli ancak düşük fiyatlı ürünleri lokal özgün ürünlere tercih edeceklerdir.
    *Tek Tip Pazarlama Yaklaşımı: Bütün pazarlara sunabilecek standardize edilmiş ürünler üretmenin doğal sonucu, bunları satmak için standardize edilmiş pazarlama programları gelişmektir. Bu çerçevede , küresel strateji şirketin pazarlamasını ulus-ötesi standart bir yaklaşım ile ele alınmalıdır. Pazarlama programı özellikle ürün sunumu, promosyon karması, fiyatlandırma, kanal yapısı bakımlarından bütün pazarlarda aynı olacak biçimde geliştirilmelidir.
    *Entegre Rekabetçi Hareketler: Küresel şirket olmanın gerekenlerden biri de karşılıklı bağımlılık durumlarını yöneterek farklı faaliyetler arasındaki sinerjiden faydalanmayı başarmaktır. Dolayısıyla, küresel stratejinin özü, dünyadaki ana pazarlarda şirketin rekabetçi hareketlerini entegre etmeyi sağlamaktır.
    *Katma –Değerli Aktivitelerin Koordinasyonu: Çeşitli ülke pazarları arasında içsel bağımlılık durumu katma değer üreten faaliyetler arasında koordinasyonu gerektirmektedir. Birçok ülke birden faaliyet göstermek, koordinasyonu önemli bir yönetsel kabiliyet haline getirir. Çok uluslu şirketlerin her ulusu kendi bağlamında ele alarak stratejik olarak değerlendirmesi yerine küresel strateji dünyanın çeşitli ülkelerine dağıtılmış bulunan katma değer yaratan faaliyetleri bir bütünün parçaları olarak görmeyi ve koordineli olarak yönetmeyi gerektirir.
    *Katma- Değerli Aktivitelerin Yoğunlaşması: Şirket, araştırmadan üretime, oradan müşteri servisine kadar değer üretim zincirinin bütününü oluşturan her bir faaliyeti hangi lokasyonda kuracağı kararını vermelidir. Çok uluslu stratejinin değer zincirinin tamamı veya bir kısmı her ülkede kurarak tekrar etmesine, küresel strateji maliyet tasarrufları sağlamak için değer zincirini küre etrafında en uygun yere sistematik yerleştirme yapmayı gerektirir.
    Bu 6 boyut bir küresel stratejinin alt stratejilerini oluşturur. Her bir alt stratejide şirketin neyi , nasıl yapacağına ve bunları hayata geçirmek için ne tür proje ve faaliyetler uygulayacağına karar vermesi stratejik tercihlerini yapması anlamına gelecektir. Yapılan tercihler, stratejiyi şirkete öze ve özgün hale getirecektir. Her bir alt stratejilerin ve dolayısıyla genel stratejinin özel ve özgün hale gelmesine yardımcı olan ve alt strateji tercihleri arasında da uyum tutarlılık sağlayan yönetsel vizyon olacaktır.
    Vizyon, gelecekte neyi başarmak istediğinin uzun vadeli ve genel bir ifadesi olarak dönemsel alt stratejilerin tercihine referanstır.
    Her altı boyut çok uluslu şirketlerin stratejisini de geliştirmede göz önüne alınabilir. Stratejiyi geliştirmek işletmeler için gerçekten küreselleşebilmek için yapbozun sadece bir parçasıdır. En az onun kadar önemli olan geliştirilen stratejilerin hayata geçirilmesi ve uluslararası koordinasyonu olanaklı kılacak işletme içi organizasyonu geliştirmektir.
    Küresel stratejinin başarılı bir biçimde uygulanması bir işletmenin sadece performansının finansal boyutunu değil, aynı zamanda küresel rekabette stratejik konumunu da geliştirmeye yardımcı olur. Küresel stratejinin uygulanması hem finansal hem de stratejik performans boyutlarını etkileyecektir. Bir işletmenin küresel sektörlerdeki rekabetçi konumu küresel strateji uygulamasıyla kuvvetlenecektir.
    KÜRESEL STRATEJİLERE YÖNELİK ELEŞTİRİLER VE ALTERNATİF STRATEJİLER:
    Yukarıda belirtildiği üzere küresel stratejilerden söz edebilmek için küresel standardizasyon ön koşuldur. Küresel standardizasyonun üzerine oturduğu 3 temel varsayım bulunmaktadır.
    *Tüketici ihtiyaç ve çıkarları dünya ölçeğinde ve artan bir hızda her geçen gün homojenleşme eğilimi göstermektedir.
    *Dünyanın çeşitli ülke ve bölgelerinde yaşayan insanlar ürünleri farklılaştıran özellikleri, işlevleri ve tasarımdan giderek gönüllü olarak vazgeçme ve ürünlerde yüksek kalite / düşük fiyatı tercih etme lehine bir eğilim göstermektedir.
    *Üretim ve pazarlamada önemli ölçek ekonomileri küresel pazarlara arz yoluyla başarılabilir.
    Buradan hareket ile, Levitt dünyanın ihtiyaçları ve isteklerinin geri dönüşü olmayan biçimde homojenize olduğunu ileri sürüyor ve yerel bir alışkanlık ya da zevke boyun eğmeyi kabul eden tüm işletmelerin kaçınılmaz olarak başarısız olacağını savunmaktadır. Levitt’e göre küreselleşme belirsiz bir rüya olmaktan çıkıp gerçeklik hâline gelmektedir. Ancak hemen belirtmek gerekir ki Levitt’in pazarların küreselleşmesinde kastettiği, pratikte, Amerikanlaşma, Amerikan şirketleri ve homojen olmuş imaj da Amerikan imajıdır.
    Bunlara ek olarak, aşırı küreselleşme taraflarının iddia ettiği gibi küresel stratejiler gelişmemektedir.
    *Gerçek küresel şirketler hem sayıca az hem de büyümeleri konusunda önemli bir değişim görülmemektedir. Çoğu şirket hâlâ ulusal temellidir. Üretim ve satışın önemli bir kısmı çok uluslu şirketler tarafından yapılmaktadır.
    *Dünya ekonomisi de gerçekten “küresel” olmaktan hâlâ uzaktır. ticaret, yatırım ve finansal hareketler daha çok Avrupa, Japonya
    ve Kuzey Amerika (G-3) üçgeninde yoğunlaşmış durumdadır. Ayrıca bölgesel oluşumlar (AB, NAFTA, AASEAN, MERCOSUR vb.) hız ve önem kazanmaktadırlar.
    *Küreselleşmenin bazı ekonomik iticileri olmakla birlikte ortak bir dünya pazarının oluşmasının önünde hâlâ çok güçlü kültürel ve politik engeller mevcuttur.
    Burada söylenmek istenen şudur: Standardizasyona dayanan küresel stratejilere aşırı vurgu yapıldığı ve çok uluslu stratejilerin görece ihmal edildiği yönündedir.
    Küresel strateji, teknolojik, politik ve ekonomik çevre ve ihtiyaç, zevk ve tercihler gibi tüketici davranışları bakımından ülkeler arasındaki benzerliklerin farklılıklardan daha baskın olduğu koşullarda/durumlarda tercih edilebilir ve başarılı bir biçimde uygulanabilir. Buna karşın eğer yerel çevrenin talebi güçlü ve kültürel farklılıklar yüksek ise o zaman, çok uluslu strateji benimsenebilir. Bu strateji, ülkeler arasındaki tüketici ihtiyaçları, kullanım koşulları, satın alma gücü, ticari altyapı, kültür ve gelenekler, yasalar ve düzenlemeler, teknolojik gelişmişlik farklarını vurgular.
    Hem küresel (global) hem yerel (local) faaliyetlerin avantajlarını birleştiren bu karma stratejiler “glocalization” olarak isimlendirilmektedir. Bu karma strateji “küresel düşün, yerel hareket et” olarak özetlenen stratejidir.
    Yerele adapte olmuş ürün ve hizmetler yerel ihtiyaç ve zevklere uymanın veya cevap vermenin avantajını sağlarken şirketler yerelleşme yerine giderek standartlaşmanın yararlarını elde etmeye yönelmektedirler. Küresel olarak standardize edilmiş ürünler hem geliştirme ve üretimde maliyet düşüşleri hem de küresel ürünlere yönelik dünyanın her tarafında tüketici tercihlerinin artması avantajlarını sağlar. Bununla birlikte, standardize edilmiş, küresel ürünler yerel unsurlara veya dokunuşlara da izin verebilir. Burada püf nokta, yerel çekiciliği en fazla ancak maliyetleri en düşük unsurları bulmakta yatmaktadır.
    İşletmeler dünya ölçeğinde bazı pazarlama unsurlarını tek biçimli bir yaklaşım çerçevesinde geliştirmekte ve uygulamaktadır. Bunlardan bazıları da hayli başarılı sonuçlar almaktadır.
    Pazarlama karmasının her unsuru-ürün tasarımı, ürün ve marka konumlandırma, marka ismi, paketleme, fiyatlandırma, reklam stratejisi, reklam uygulamaları, promosyon ve dağıtım- küreselleşme için potansiyel adaydır. Her bir unsur içerisinde bazı parçalar küresel olarak tek biçimde sunulmaya olanak sunarken diğer bazıları sunmamaktadır.
    Küçük ölçekli işletmeler ise küresel dev işletmelerin rekabetinden kaçmak için yerel niş stratejiler ile dişe diş küresel stratejiler arasında tercihte bulunabilir. Geleneksel anlayış küçük işletmelerin yerel oyun oynamakta daha iyi olduğunu ileri sürer. Fakat böylesi bir anlayış kendi kendini sınırlamayı getirebilir çünkü büyük işletmelerin ölçek ve tek biçimliliğe dayanan küresel stratejilerine karşı korumada yetersiz kalabilir. Küçük işletmeler bazı avantajlara sahip olabilir.
    Birincisi, küçük küresel pazar payına sahip işletmeler küçük bir pazar segmentini tatmin edecek standart bir yaklaşıma odaklanabilir.
    İkincisi, küçük işletmeler küresel stratejileri hayata geçirmeyi zorlaştıran küresel olarak yayılmış örgütlere sahip değildir. Üçüncüsü, küçük işletmeler, çabalarını çok sayıdaki yerel ürün ve faaliyetleri yönetmek için bölecek kaynaklara sahip değildir.
    BAHAR DÖNEMİ VİZE DERS NOTLARI
    (İHSAN ÇİNLER)
    İŞLETME 4. SINIF
    www.kadinlarkulubu.com/İşletme-4Sınıf/428646657213602
     
  4. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  5. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VİZE DERS NOTLARI
    ÜNİTE 1
    İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÖRGÜTLENMESİ
    Bir İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için çeşitli kaynağa ihtiyacı vardır. Bu kaynakları 3 başlık altında toplamak mümkündü r.
    1-Fiziksel Kaynaklar 2-Finansal Kaynaklar 3-İnsan Kaynakları
    Başarılı olabilmek için bu kaynakların hepsi önemli olmakla birlikte günümüz iş dünyasında rekabet avantajı sağlama olasılığı en
    yüksek olanı, insan kaynakları ve bu kaynakların nasıl yönetileceğidir.
    İNSAN VE YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ: Bir kurum ya da kuruluş için ücretli olarak çalışanlar tarihi süreç içinde farklı
    biçimlerde tanımlanmıştır. Kullanılan tanımlamalar ve seçilen sözcükler doğal olarak dönem içinde yaşanan olaylardan ve
    dünyayı algılayış biçimlerinden etkilenmiştir. Bir işletmede çalışanlar için önceleri iş gücü, insan gücü daha sonraları da personel
    sözcükleri kullanılmıştır. Ücretli çalışan insanları tanımlamak üzere 1980’den sonra insan kaynakları, 1990’lardan sonra da
    stratejik kaynak, entelektüel sermaye ve beşeri/insan sermayesi sözcüklerinin kullanılması tercih edilmeye başlanmıştır. Son
    yıllarda ise işletme örgütleri çalışanlarını kaynak olarak cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması gereken yetenekler olarak
    görmeye başlamıştır. Hatta bundan böyle İK yönetiminin yerini yetenek yönetiminin alacağını iddia edenlerde vardır.
    İnsan Gücü Yönetimi: İnsan gücü/ iş gücü yönetiminin önemli kilometre taşlarından biri sanayi devrimidir. Aslında 18. Yüzyılın
    ikinci yarısında İngiltere de başlayan daha sonra diğer Avrupa ülkelerine ve Amerika ya yayılan Sanayi Devrimi pek çok açıdan son
    derece önemlidir. Sanayi devrimi ile birlikte küçük ve dağınık birimler halinde gerçekleşen ev üretimi, yerini fabrika sistem ine
    bırakmıştır. Bu dönemde makineleşme artmış ve insanlar artık toplu halde fabrikalarda çalışmaya başlamıştır.
    Fabrika sistemi, istihdamı belli bir düzeyden fazla artırmamış ve işçilerin kişisel gelirlerini yükseltmemişti ancak yaşam ka litesini
    artıran temel malların ve hizmetlerin üretimi artmıştır. Gerek fabrikalardaki çalışma koşullarının iyileşmemesi gerekse işçilerin
    gelirlerinin yeterince artmaması tepkilerine neden oldu ve 19. Yüzyılların sonlarında, 20.yüzyılın başlarında işçi hareketler i kararlı
    bir yoğunluk kazanmaya başladır. Batı ülkelerde endüstriyel yatırımların arttığı ve yurt dışına sermaye ihracının başladığı bu
    dönemde işçi ve işveren ilişkileri giderek sertleşti ve büyük grevler meydana geldi.
    1800’lü yılların sonlarına doğru ferah ve sendikal hareket öncem kazanmaya başladı. Bu hareketlenme çalışanların ve ailelerin in
    içinde yaşamaya zorlandıkları koşullara kamuoyunun dikkatinin çekilmesine yardımcı oldu. Bu hareket aynı zamanda bazı
    işverenlerin kendi çalışanlarının ekonomik refahlarına ilgi göstermelerini sağladı. Bu ilgi sonucunda bazı örgütlerde mali, t ıbbi,
    barınma vb yardımların yanı sıra çalışanlara kültürel, eğitimsel ve dinlenme kolaylıkları sağlanma sorumluluğu bulunan bir
    pozisyon olan refah sekreterliği doğru. Refah sekreterliği personel yönetimi anlayışının başlangıcı sayılır. Bu dönemden itib aren
    işletmelerde refah sekreterliğine ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başladı.
    İnsan gücü/ iş gücü sözcük anlamıyla ‘’bir insanın yararlı şeyler üretmek için harekete geçirmek zorunda olduğu fiziksel ve
    düşünsel yeteneklerin tümü’’ anlamlarını taşısa da üretimin daha çok insan emeğine ve kas gücüne dayalı olarak yapıldığı
    sanayileşme sürecinin ilk dönemlerine ait bir tanımlamadır. Bu dönemde iş verenlerin temel ilgi odağı daha az kaynak kullanar ak
    daha çok çıktı üretmek üzerindedir. İş gücü yada insan gücü tanımlanması yöneticiler dışındaki çalışanları kapsar.
    NOT: Bir örgüt yapısı içinde insan kaynakları bölümün ilk örneği 1800’lü yılların ikinci yarısında kurulan Refah Sekreterliğidir.
    NOT: İş gücü, genel olarak bilfiil üretim faaliyetlerine katılan çalışanları tanımlayan bir kavramdır.
    Personel Yönetimi: Üretimde makinelerin kullanılmaya başlanmasıyla birlikte işverenlerin ilgi odağı değişmiş, üretimden
    pazarlamaya ve finansmana doğru kaymıştır. Bir başka deyişle endüstriyel gelişmeye paralel olarak üretimin kolaylaşması ve
    yaygınlaşması sonucu pazarlama, pazarlama konusunda başarılı sonuçlar elde edilmesiyle de finansal yönetim ön plana çıkmıştır.
    Bu dönemde işletmelerde çalışanlar yine üretim araçlarından biri ve önemli bir maliyet unsuru olarak g örülmeye devam etmiş
    ancak Personel olarak adlandırılmıştır.
    Personel: Bir işletmede çalışmakta olan herkesi kapsar. Yani İşletmenin sahip ya da sahipleri dışında genel müdürü, müdürü,
    şefi, memuru, işçisi, teknisyeni, kapıcısı vb herkes personel olarak tanımlanır.
    NOT: İşçiler üretim faaliyetlerine katılma bakımından 2 gruba ayrılırlar.
    A.Doğrudan Üretimde Çalışanlar
    B.Üretime Dolaylı Katılanlar (Bakım-Onarım, temizlik, güvenlik gibi işleri yaparak.)
    İşçiler bir başka biçimde; * Nitelikli (Kafiyeli) *Yarı Nitelikli *Niteliksiz olarak gruplandırılabilirler.
    Personel kavramının içinde işçilerin yanı sıra teknik, büro ve yönetici personel grupları bulunur:
    a. Teknik personel (açık mavi ya da gri yakalılar), teknik işlerde çalışan ustabaşları, teknisyenler ve mühendislerden meydana
    gelen ara elemanlardır. Bir fakülte ya da yüksek okul mezunu, en az bir yabancı dil bilen bu grup yönetici statüsünde değildir.
    b. Büro Personeli (beyaz yakalılar), büro hizmetlerinde çalışan personeldir. Bunlar da yönetici gruba dahil değillerdir.
    c. Beyaz yakalı grupta yer alan yönetici personel de alt, orta ve üst düzey yöneticilerdir.
    Tarihsel gelişim süreci içinde Personel Bölümü ilk önce sadece kayıt tutan bir bölüm olarak kurulmuştur. Kayıtların tutulması
    sigorta , tazminat ve emeklilik programları, İK Planlaması , eğitim ve geliştirme, performans, kariyer ve yönetici geliştirme
    programları açısından bugün de çok önemlidir.
    Personel yönetimi, birinci dünya savaşına kadar bir uzmanlık alanı olarak görülmemiştir. 1920’ler de sendikaların ve dış ektilerin
    de baskısıyla çalışma ilişkileri değişikliğe uğramış ve personel yönetimi kavramı genişletilmeye başlanmıştır. Personel için yemek
    salonları, dinlenme alanları, eğlenecek ortamlar, ürünleri ucuza almalarını sağlayacak mağazalar, sağlık kurumları vb kulüpler
    kurulmuştur. Zaman içinde işletmeyi /fabrikayı koruma önlemleri , yangından koruma hizmetleri, telefon, danışma ulaştırma gib i
    görevler de bu bölümün sorumluluğuna verilmiştir.
    1930’lu yıllarda sendika yasasının çıkması işletmelerin, sendikalarla ilişkilerin düzenlenmesine ayrı bir önem vermelerine yol açtı.
    Bu dönemde genellikle çalışma ilişkileri bölümü olarak adlandırılan personel bölümünden, bütün personel ve sendikal ilişkiler den
    doğan sorumlulukları ve işleri üstlenmesi istenmiştir. Buna göre işe alma, atama, terfi, nakil, ücret belirleme, işten çıkarma ve
    sendikalarla ilişkileri yürütme görevleri bu bölüme verilmiştir. Daha sonra personel politikalarını düzenleme ve uygulama ter kisi
    de personel yönetimi kapsamına girmiştir.
    II.Dünya savaşından sonra savaşın neden olduğu iş gücü kıtlığıyla başa çıkabilmek ve savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya
    maruz kalan çalışanların verimini yükseltebilmek için endüstriyel psikoloji alanında çalışmalar yapıldı ve sonuçları uygulanmaya
    başlandı. Bunun etkisiyle ücret adaletinin sağlama daha çok önem verildi.
    NOT: Personel bölümlerinin temel görevi istihdama ilişkin kayıtları tutmak, istihdam ilişkilerini sağlamak ve sürdürmektir.
    İnsan Kaynakları Yönetimi: 1980 lerden itibaren çoğu benzer teknolojiyi ve yöntemleri kullanan işletmelerin üretim, pazarlama
    ve finans alanlarında elde ettikleri başarılar arasında fark yaratan en önemli unsur insan olduğu fark edildi. Bu nedenle de insanın
    bir işletme örgütü için önemini vurgulamak üzere personelden daha geniş anlam ifade eden İK Kavramını kullanılmaya başlandı.
    1980li yıllardan itibaren ortaya çıkan yeni gereksinimlere ve insana bakış açısındaki bu değişime paralel olarak personel yön etimi
    tabelaları İK yönetimi olarak değiştirilmeye başlandı.
    1990lı yıllardan itibaren Türkiye de de İK yönetiminde değişimler oldu. İnsan kaynakları yönetiminin profesyonel birikim
    gerektiren bir uzmanlık alanı olduğu bilinci yaygınlaştıkça , pek çok işletmemizde etkili İK yönetimi uygulamaları
    gerçekleştirilmeye başlandı.
    İnsan Kaynakları Yönetimi, İnsan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağına, nasıl istihdam edileceğine ve nasıl
    yönlendirileceğine ilişkin kavramsal bir çerçeve sunar. Bu çerçeve içinde yer alan faaliyetlerin tümü , işletmenin kısa , orta ve
    uzun vadeli amaçlarını gerçekleştirmesini, çalışanların ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılanmasını ve aynı zamanda işletmenin
    sosyal sorumluluklarını yerine getirmesini sağlayacak şekilde planlanmalı, örgütlenmeli, yönlendirmeli, koordine ve kontrol
    edilmelidir. Bunun yanı sıra İK yönetimi çerçevesinde örgütte insan odaklı bir kültür geliştirmelidir.
    Per son e l Yö n e tim i İle İK Yön e tim i Arasın d ak i T em el Fa rk ları Şu şekild e Ö z etle
    mek Mü mkü n d ü r.
    • Personel yönetimi çalışanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insan odaklıdır; insanları “geliştirilmesi
    gereken kaynak” olarak görür.
    • Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin isleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir.
    • Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin
    sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yönetiminde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin rolleri
    üzerinde çok durulur.
    • Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi
    alanıdır.
    • Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde
    odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak
    tüm personel meseleleriyle ilgilidir.
    • Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir iş gücünün geliştirilmesi
    yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel tekniklerinin dikkatli bir
    şekilde birleştirilmesini gerektirir.
    • İnsan kaynakları yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek
    düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakış açısıyla İK yönetimi,
    personel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır. Bu bağlamda İK yönetiminin personel
    yönetiminden farklı olarak;
    a. insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir
    çatı sağladığı ve
    b. örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir.
    Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi: İşletmeler gelecekte karşılaşacakları kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorundadırlar.
    Küreselleşme, kültürel farklılıklar, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmeler vb. çevresel faktörler iş dünyasının etkilemeye devam
    edecektir. Değilim adımları hızlandığı için ürünlerin yaşam çemberleri daha da kısalmış ve örgütsel esnekliğin iç ve dış çevr enin
    taleplerine cevap verme yeteneğinin ve hızının önemi artmıştır.
    Stratejik insan kaynakları yönetimi, personelin yetkinliklerini ve davranışlarını kurumun stratejik hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç
    duyduğu yetkinlikleri ve davranışları üreten İK sistemlerinin politikalarının ve uygulamalarının formüle edilmesi ve yönetilmesini
    ifade eder. İK stratejisi, insanların uzun vadede örgüte rekabet avantajı sağlayacak şekilde nasıl ve hangi yollar izlenerek
    yönetileceğini gösterir.
    Entelektüel Sermaye Yönetimi: Genel olarak bir işletmenin defter değeri ile o işletmeye piyasada ödemeye hazır değer
    arasındaki farktır. Bir işletmede var olan insani, yapısal ve ilişkisel varlıkları içerir. Bu bağlamda işletme için değer yaratma
    potansiyeli taşıyan maddi olmayan varlıkların tümü entelektüel sermaye kapsamına girer. En temel unsurunu İnsan Sermayesi
    Oluşturmaktadır. Bir işletmede görev yapan çalışanların bilgi, deneyim, yetenek ve davranışlarından oluşmaktadır.
    İnsan Sermayesi, Entelektüel sermayesinin sadece bir bölümü değil aynı zamanda onun deposu, kapasite kaynağı ve sınırlayıcı
    faktörüdür.
    Yapısal Sermaye, Entelektüel mülkiyetler ve alt yapı sermayesinden oluşur. Entelektüel mülkiyetler arasında patentler, teklif ve
    tasarım hakları, ticari sırlar, markalar, ticari saygınlık vb sayılabilir.
    İlişkisel Sermaye, Müşteriler, hitap edilen Pazar, rakipler, hissedarlar ve tedarikçiler gibi işletme dışındaki diğer kişi ve
    kuruluşlarla olan ilişkiler nedeniyle oluşan bilgi birikimidir. Müşteri sermayesi olarak da adlandırılan ilişkisel sermaye ,işletmenin
    çevresiyle ilişkilerini düzenleyen ve yöneten tüm varlıkları içerir.
    Yetenek Yönetimi: Herhangi bir şeyi öğrenme, bir işi yapma yada bir duruma başarıyla uyma konusunda organizmada bu lunan
    ve doğuştan gelen güçtür şeklinde tanımlanabilir Yetenek.
    Günümüz işletme yönetimlerinin öncelikli hedeflerinden biri yetenek havuzunu geliştirecek ve besleyecek bireylerin etkili
    seçimidir. Ancak yetenekli insanları işletme örgütüne katmakla yetenek yönetilmiş olmamaktadır. Yetenekler işe alındıktan sonra
    kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve yeteneklerini geliştirebilecekleri uygun örgütsel ortamla karşılaşmadıkları takdirde, örgüte
    katkıda bulunmazlar ve kısa sürede ayrılırlar.
    Yetenekli İnsanlar;
    *Kapasitelerini Kullanabilecekleri görevler, zorlayıcı ve kendilerini geliştirici sorumluluklar üstlenmeye
    *Kariyerlerini geliştirme fırsatlarına
    *Bir başkasının kılavuzluk etmesine ve koçluğuna
    *İş ve Özel Yaşam dengesinin kurulmasına
    *Esnek ve yaratıcı teşvik eden çalışma ortamlarına
    *Stratejik olarak yönlendirici liderliğe
    *Sağlık olanaklarına ve
    *Harici eşitliği hedef alan tatmin edici bir ücrete ihtiyaç duyarlar. Yetenek yönetimi onların bu ihtiyaçlarını karşılamaya
    yönelmelidir.
    İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ: İK Yönetimi, insan kaynaklarını sağlanması, istihdam edilmesi ve yönetilmesi için
    kavramsal bir çerçeve sunmaktadır. Bu çerçeve içinde yer alan faaliyetlerin tümü işletmenin kısa, orta ve uzun vadeli amaçlar ını
    gerçekleştirmesi, çalışanlarının ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamasını ve aynı zamanda da sosyal sorumluluklarını yerine
    getirmesini sağlamaktadır ve bu nedenle insan kaynakları yönetiminin önemi çok büyüktür. Bunlara ilave olarak etkili İK yönet imi
    ile işletmenin ihtiyaçları karşılanırken çalışanların memnuniyetleri ve yaşam kaliteleri yükseltilebilir.
    İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL FAALİYET ALANLARI: Günümüzde İK yönetiminin üstlendiği pek çok işlev vardır. Bu
    işlevleri 4 temel faaliyet alanı içinde gruplamak mümkündür.
    1-Örgüt, İşler ve İnsanlar İçin Planlama Yapılması: Yönetimin temel işlevleri planlama, örgütleme, yöneltme, koordine ve kontrol
    etmedir. Planlama , her yönetim faaliyetinin ilk işlevidir. Bu nedenle İK yönetiminin öncelikli temel faaliyet alanı örgüt, i şler ve
    insanlar için planlama yapmaktır.
    *İnsan Kaynakları Planlaması: İstenen yer ve zamanda, istenen sayı ve nitelikte insan kaynağının hazır bulundurulması ve var
    olan insan kaynağından en etkili biçimde yararlanılması sağlanır.
    *İş Analizi: Örgütte yapılmakta olan işleri ayrıntılı olarak incelemek tanımlamak, bu işleri yapacak kişilerde bulunması gereken
    nitelikleri saptamak, yerinden tasarlamak vb amaçlarla işler hakkında ayrıntılı bilgi toplanır.
    *İş Tasarımı: Verimliğin ve kalitenin artırılmasını, maliyetlerin azaltılmasını, çalışanlar açısından iş tatminin artırılmasını, daha
    sağlıklı v güvenli çalışma ortamının yaratılmasını sağlayacak şekilde işler yeniden düzenlenir.
    2-İnsan Kaynaklarının Elde Edilmesi: Doğru insanları bulup istihdam edebilmek için İK yönetiminin bazı işlevleri yerine getirilmesi
    gerekir.
    *Personel Bulma: İstenen niteliklere sahip adayların hangi kaynaklardan bulunabileceği araştırılır.
    *Personel Seçme: Oluşturulan aday havuzundan çeşitli yöntemler kullanılarak işe ve örgüte en uygun aday seçilir.
    *İşe Yerleştirme ve Araştırma: Seçilen adaya iş teklifi yapılır gerekli belgeler tamamlanır, sözleşmeler yapılır, işe yerleştirilir, işe
    ve iş ortamına alıştırılır.
    3-İnsan Kaynaklarının Elde Tutulması: Nitelikli insan kaynaklarını elde tutulabilmesi için adil bir ücret sistemi kurmak, örgütsel
    bağlılığı artırmak, iş sağlığını ve güvenliğini sağlamak, endüstriyel ilişkileri sürdürmek, kültürel ve sosyal etkinlikler yapmak
    gerekir.
    *Ücretlendirme: Bir kişinin çalışmakta olduğu işletmeden memnun olması için öncelikle adil ücret adlığını düşünmesi gerekir.
    *Örgütsel Bağlılığı Artırma: Örgütsel bağlılık örgütün üyesi olarak kalma ve örgüt içi çaba harcama isteği duyma ile örgütün amaç
    ve değerlerine inanma unsurlarından oluşan bir bütündür. İşe alıştırma, performans değerleme, adil ücretlendirme, personel
    güçlendirme, etkili iletişim, sosyalizasyon gibi uygulamalar çalışanların örgüte bağlılıklarını artıracaktır.
    *İş Sağlığını ve Güvenliğini Sağlama: Çalışanların bedensel, ruhsal ve sosyal iyilik durumlarının en üst düzeye çıkartılması ve bu
    düzeyin korunmasıdır. Çalışanların sağlığının korunmasını gerektirir.
    *Endüstriyel ilişkileri sürdürme: Tüm sektörlerde ücretli olarak çalışanların istihdam ilişkilerinden doğan her türlü ‘’bireysel’’ ve
    ‘’kolektif’’ ilişkileri ve bu ilişki çerçevesinde oluşan çalışma koşullarının incelenmesini içerir.
    *Küresel ve Sosyal Etkinlikler Yapma: İlave olarak çalışanlarla ve çevreyle kurulacak sosyal ilişkiler ve işletmenin içinde
    bulunduğu kampüsün yönetimi de genellikle İK bölümünden sorumluluk alanında yer almaktadır.
    4-Bireysel ve Örgütsel Performansın Artırılması: İnsan kaynaklarının bireysel olarak ya da ekipler halinde yönlendirilmeleri,
    motive edilmeleri ve desteklenmeleri sonucunda performansları artar ve bu da örgütün toplam performansını artırır.
    *Performans Değerleme: Bir örgütte performans artırılması isteniyorsa öncelikle örgüt performans ile bireysel ya da grup
    performansı arasında sağlam bir bağlantı kuran performans değerleme sistemi kurulmalı ve işletilmelidir.
    *Ödüllendirme: Arzulanan davranışları ve çalışma sonuçlarını pekiştirmek için performansı yüksek olanlar ödüllendirilmelidir.
    *Eğitim ve Geliştirme: Eğitim ve geliştirme faaliyetleri nitelikli insanları elde tutmayı ve performanslarını artırmayı sağlayacak
    şekilde yerine getirilmelidir.
    *Kariyer planlama ve geliştirme: Bireysel ve örgütsel performansı artırmak için bireysel kariyer hedefleri ve beklentileri ile
    örgütün ileriye dönük ihtiyaçlarının bütünleştirildiği bir terfi ve kariyer planlaması yapılmalıdır.
    *Disipline Etme: Alınan önlemlere, verilen desteğe rağmen performansları sürekli düşük olanlar ve işletmedeki kurallara
    uymayanlar için disiplin prosedürleri işletilmelidir.
    *İnsan Kaynakları Yönetiminin Sonuçlarını Değerleme: İK yönetiminin tüm işlevleriyle ilgili yaptığı çalışmaların maliyeti ve
    sağladığı yararlar açısından iletmenin performansına yaptığı katkının derecesi değerlendirilmelidir.
    İNSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA YÖNETİCİLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEN DOĞAN SORUMLULUKLARI:
    Komuta yöneticiler: Örgütün temel amacıyla doğrudan ilgili faaliyetlerin yönetilmesinden sorumlu olan ve emir verme hakkı
    bulunanlardır.
    Kurmay yöneticiler: İşletmenin temel amacıyla dolaylı ilişkisi bulunan faaliyetlerin yönetilmesinden sorumlu olan ve emir verme
    hakkı bulunmayan yöneticilerdir.
    Yetki: Karar verme, diğerlerini çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkıdır.
    NOT: Yönetimde genellikle komut ve kurmay yetki birbirinden ayırılır.
    Komuta Yöneticilerin Sorumlulukları: İnsan kaynakları yönetiminin en temel özelliklerinden biri İK yönetimi işlevinin sadece bir
    bölümün sorumluluğunda değil yöneticilerin tümünde olmasıdır. Komuta yöneticilerinin İK yönetimi sorumlulukları şunlardır,
    *Doğrudan insanları seçmek ve doğru işlere yerleştirmek
    *Yeni personel işe alıştırmak
    *Personeli yeni yapacağı iş için eğitmek
    *Her personelin iş performansını iyileştirmek ve geliştirmek
    *İş birliği içinde çalışmayı sağlayacak doğru çalışma ortamını ve ilişkilerini geliştirmek
    *İşletmenin politikalarını ve prosedürlerinin belirlemek ve açıklamak
    *İşçilik maliyetlerini kontrol etmek
    *Her bireyin yeteneklerini geliştirmek
    *Sorumlu olduğu personel grubunun moralini yükseltmek ve sürdürmek
    *Sorumlu personelin sağlığını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek
    Komuta yöneticileri yukarıdaki işlevleri yerine getirerek sorumlu oldukları bölümün amaçlarına ulaşmasını sağlar.
    İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Sorumlulukları: İnsan kaynakları yönetiminin temel sorumlulukları şunlardır.
    *Kendi bölümlerinde ve kendi hizmet alanlarındaki insanların faaliyetlerini yönlendirmek
    *İşletmenin stratejik planlarının yapılması ve uygulanması süreçlerine katılmak
    *İnsan kaynakları fonksiyonel alanına giren faaliyetleri yapmak
    *İşletmenin tümünde İK faaliyetlerini koordine etmek
    *Komuta yöneticilerine servis vermek ve danışmanlık yapmak
    *Personeli korumak ve onları savunmak
    Komuta Yöneticileri İle İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Ortak Sorunlulukları: İşletmeler büyüdükçe komuta hattında yer alan
    yöneticilerin karşılaştıkları problemler daha da karmaşık hale gelmektedir. Komuta yetkisi tek başına yetersiz kalmakta ve bu
    nedenle kurmay yetki ilişkileri yaratmaktadır. Komuta yöneticileri ile İK yöneticileri İK yönetimiyle ilgili faaliyetleri yerine
    getirirken işi birliği yapmalıdırlar. Bu iş birliğinin nasıl olması gerektiği konusunda kesin kurallar konulması oldukça güçt ür.
    Komut a y ö n eticiler il e İ K y ö n e ticileri a ra sın d a za man z aman ça tışmala r y aşan ab il mekt
    ed ir B u ç atışm alar ;
    *Yüklendikleri görevlerin faklı olmasından
    *Farklı teknik dil kullanmalarından
    *Eğitim durumu ve yetişme farklılıklarından
    *İK yöneticilerin devamlı olarak varlıklarını haklı göstermek çabası içinde olmalarından
    *İK yöneticilerinin yetkilerini genişletme, komuta yöneticilerinin de yetkilerini koruma eğilimlerinden
    *Komuta yöneticilerinin İK yöneticilerinin uzmanlık bilgisinden yeterince yararlanamamalarından
    *İK yöneticilerinin terfilerinin komut yöneticilerinin onayıyla gerçekleşmesi nedeniyle kendilerini emir-komutanın baskısı altında
    hissetmelerinden
    Söz k o n u su t ü m b u ça tışma n ed en lerin i o rta d an k ald ırmak a macıy la b az ı ö n eriler y
    ap ılab ilir B u ö n e r ile r ,
    *Komuta ve İK yöneticilerinin birbirlerini anlamalarını sağlamak için eğitilmeleri
    *Aralarında iyi bir haberleşme sisteminin kurulması
    *Rotasyon yapılması
    *İK yöneticilerinin önerilerinin sonuçları konusunda komuta yöneticisiyle ortak sorumluluk üstlenmeleri,
    *Fonksiyonel yetkinin alt hiyerarşik kademelere kadar indirilmemesidir.
    İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BAŞARILI OLMAK İÇİN ODAKLANILMASI GEREKEN ALANLAR: Günümüz İK yönetiminde
    başarılı olmak için öncelikle İK yönetimini etkileyen iç ve dış çevresel unsurların yakından izlenmesi, bunlardaki gelişmelere uygun
    önlemlerin alınması gerekir. Ayrıca günlük ve kısa vadeli düşünmek yerine uzun vadeli ve stratejik yaklaşım benimsenmeli, ahl aki
    politikalar ve davranışlar sürdürülmelidir. İlave olarak da İK yönetimi işlevinin işletmenin amaçlarına ulaşması yolunda ölçülebilir
    ve sayılabilir bir şekilde yerine getirilmesi sağlanmalıdır.
    İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen İÇ ve DIŞ Çevresel Unsurların İzlenmesi: Günümüz İK yönetiminde başarılı olmak için
    öncelikle İK yönetimini etkileyen iç ve dış çevresel unsurların yakından izlenmesi gerekir. Bu unsurların başında küreselleşme
    gelmektedir.
    Küreselleşme: Dünyanın politik , ekonomik, sosyolojik ve kültürel yapısında önemli değişiklikler yaratan bir olgudur.
    Sadece ekonomik yönüyle baktığımızda küreselleşme, sermayenin dünyanın her yerinde serbestçe dolaşma olanağı elde etmesi
    şeklinde tanımlanmaktadır. Küreselleşme olgusu şirketlere yurt dışındaki yeni pazarlara satışlarını ya da üretimlerini yayma ve
    her yerde iş yapma olanağı sağlamaktadır. Küreselleşme rekabeti önemli ölçüde etkilemektedir. Günümüzde bu nedenle
    rekabetin şekli ve yapısı değişmiştir. Rekabet daha acımasız ve yıkıcı hale gelmiştir ve bu da İK yönetimi politikalarını ,
    stratejilerini, sistemlerini ve programlarını gerektirmektedir. İK yönetimini etkileyen başka bir önemli faktör de teknolojik
    gelişmelerdir. Gelişen teknoloji işletmeleri daha rekabetçi olmaya itmekle beraber rekabet etmelerini de mümkün kılmıştır.
    Teknoloji, aynı zamanda çalışma şekillerini değiştirmiştir. Çalışanların demografik yapıları ve temel özellikleri farklılaşmıştır.
    Çalışma yaşamına katılan insanlar geçmişe göre daha fazla eğitim almakta, daha çok bilgiye ve beceriye sahip olmaktadırlar.
    Onlar yaşam felsefeleriyle ve sahip oldukları değerler sistemiyle ebeveynlerinden oldukça farklıdırlar. Bu gelişmelerin etkisiyle
    işletmeler yönetim şekillerini değiştirmektedirler.
    Uzun Vadeli ve Stratejik Bir Yaklaşımın Benimsenmesi: İK yönetiminde kısa vadeli ve günlük düşünme dönemi bitmiştir. Her
    işletme her kurum İK yönetiminde uzun vadeli ve stratejik düşünmek zorundadır. Ancak bu sayede İK işletmeye rekabet avantajı
    yaratılacak şekilde yönetilebilir. İK yönetiminde uzun vadeli düşünmeyi gerektiren bir başka neden de İK ile ilgili olarak ya pılan
    uygulamaların olumlu ya da olumsuz etkilerinin kısa sürede görülmemesidir.
    Stratejik yaklaşımı benimseyen bir İK yönetim spesifik işaretleri olarak;
    *İşletme için önemli bir bölüm olduğunun bilincindedir. Bu bilinçle işletmeni temel sorunlarıyla ilgili kararlara katılır.
    *İç müşterileri için en iyi hizmeti ve İK bölümü personeli için en yüksek motivasyonu sağlayacak şekilde örgütlenmiştir.
    *Örgütün stratejik ihtiyaçlarına odaklanmış bir İK vizyonuna ve örgütünkilerle uyumlu bir felsefeye, misyona ve değere sahiptir.
    *Örgütsel stratejilerle bütünleşmiş İK stratejilerine , İK politikalarına sahiptir ve uygulamalarının tümünü bu doğrultuda y apar.
    Bir işletmenin İK sistemlerinin tasarımında yararlanabileceği çok sayıda stratejik seçenek bulunmaktadır. Stratejik seçeneler
    arasından yapılan seçimler işletmenin performansını uzun dönemde olumlu yada olumsuz etkileyecektir. Ancak İK stratejilerinin
    hiçbirinin tek başlarına iyi yada kötü olmadığını unutmamak gerekir. Stratejilerin başarıları büyük ölçüde çevresel koşullar,
    örgütsel özellikler, örgütsel yeterlilikler ve örgütsel stratejilerle uyumlu ve tutarlı olmasına bağlıdır.
    Ahlaki Politikaların ve Davranışların Sürdürülmesi: İş ve işletmecilik ahlakının en önemli boyutlarından birini bir işletmenin
    çalışanlarına nasıl davrandığı oluşturmaktadır. Oysaki günlük yaşantımızda bununla ilgili pek çok olumsuz örneği görmekteyiz.
    Örneğin sigortasız yada küçük yaşta işçi çalıştırmak, işe alırken torpil yada diğer tür kayırmacılık yapmak vb gibi iş ve çalışma
    ahlakına uymayan davranışların onaylanması mümkün değildir.
    İş ahlakı sözcüğü iş dünyasına ait özel bir ahlakın olduğunu göstermek üzere kullanılmamaktadır. İş ahlakı yada iş dünyas ında
    karşılaşılan ahlaki sorunlar genel ahlaki sorunlardan ayrılamazlar.
    Ahlaki Görevleri Örgütsel terminolojiye göre dönüştürmek ve İK yönetiminin ahlaki politikaları ve davranışları olarak şu şeki lde
    sıralamak mümkündür.
    *Sağlık ve güvenlikle ilgili tüm önlemleri dikkatli bir şekilde almak, potansiyel olarak tehlike yaratan çalışma koşulları hakkında
    personeli bilgilendirmek, stresle ilgili tehlike yaratan hastalıklar konusunda sorumluluk almak
    *İşe alma sırasında doğru ve samimi davranmak
    *Geçerli ve güvenilir olmayan ve ayrım yaratan seçme, değerlendirme ve terfi ettirme sistemlerini kullanmaktan kaçınmak
    *Adil ücret sağlamak
    *Personel için seslerini duyurabilecekleri prosedürleri kurmak ve haklarını elde etmeleri için bir sendika çatısı altında yasal olarak
    örgütlenmelerini sağlamak
    *Disiplin ya da iş gücünü azaltma durumundaki işten çıkarmalarda ve diğer bazı durumlarda adil politikalar izlemek
    Bir işletmede İK yöneticisi, örgüt yönetiminin personelle ahlaki kurallara uygun bir şekilde ilgilenmesinde, p ersonelin birbirleriyle
    yönetimle ve müşterilerle dürüst ilişkiler kurmalarını sağlamada özel bir role sahiptir. Örgütlerde ahlaki davranış, çoğu İK bölümü
    tarafından eylem gerektiren bazı yollara teşvik edebilir.
    İnsan Kaynakları Yönetiminde Sonuçlarının Değerlenmesi: Her örgütsel birimin amacını gerçekleştirmek için örgütün elindeki
    kıt kaynakları kullanır ve tüketir. Bunun sonucunda ortaya ürün ya da hizmet çıkar. Ürün yada hizmetin müşterilere satılmasın dan
    sonra da kar elde edilmesine ya da zararın doğmasına neden olunarak işletme sonuçları etkilenir. Bu etkilenmenin derecesi
    sayısal olarak bilinmelidir. Her örgüt birimin olduğu gibi İK bölümünün de sonuçları nasıl ve ne kadar etkilendiği, bir başk a
    deyişle performansının ne olduğu öğrenilmelidir. Bunun sonucunda da İK işlevi işletmenin amaçlarına ulaşma yolunda ölçülebilir
    ve sayılabilir bir şekilde yerine getirilmelidir. İK işlevinin performansını ölçmek için şu temel soruların sorulması gerektiği
    söylenebilir,
    *İK Uygulamalarının müşterileri durumunda olanlar ya da İK uygulamalarından çıkarı bulunanlar İK uygulamalarının
    performansıyla ilgili ne düşünmektedirler?
    *İK uygulamaları örgütsel performansa beklenen katkıyı sağlamakta mıdır?
    *İK uygulamaları sonucunda elde edilen parasal fayda ne kadardır?
    *İK uygulamaları diğer örgütlerin İK uygulamalarıyla karşılaştırıldığında nasıl gözükmektedir?
    Bu soruların yanıtlanmasını sağlayacak bir ölçme ve değerlendirme sistemi kurulmalıdır.
    Kıyaslama: Tipik olarak bir örgütün kendi performansını aynı sektördeki farklı örgütlerden seçilmiş performans göstergeleriyle ya
    da sınıfının en iyisi olduğu düşünülen karşılaştırılabilir nitelikteki örgütlerle karşılaştırma yapması olarak tanımlanabilir .
    Kıyaslamadan sağlanabilecek yararlar şunlardır.
    *Bir örgütün , İK uygulamalarını diğer örgütlere ya da aynı örgütteki diğer birimlere göreceli olarak nasıl sunulduğunu anlamaya
    yardım eder.
    *Bir örgütün diğerlerinin başarılarından ve hatalarından ders almasını sağlar
    *Bir örgütteki değişimi motive edici bir araç olarak hizmet eder.
    İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜNÜNÜN ÖRGÜT YAPISI: Gördüğünüz gibi pek çok İK işlevi ve bu alana giren faaliyetler İK bölümünün
    yanı sıra komuta yöneticileri tarafından da işletmenin tümünde yapılmaktadır. Böylesine önemli ve yaygın faaliyetlerin
    örgütlenmesinde, bölümün kendi iç yapısı kadar işletmenin genel örgüt yapısı ile İK bölümü arasında nasıl bir ilişki kurulacağı
    büyük önem taşımaktadır.
    İşletmenin Genel Örgüt Yapısı İçinde İnsan Kaynakları Bölümünün Yeri: İşletmenin genel örgüt yapısı içinde İK bölümünün yerini
    etkileyen bazı faktörler vardır. Bu faktörler,
    *Üst yönetimin insana bakışı: Bir örgütte üst düzey yönetimin inanmadığı ve benimsemediği hiç bir şeyin hak ettiği önemi
    kazanamayacağı bilinmelidir.
    *Örgüt Kültürü: Örgüt kültürü, örgütte işlerin nasıl yapılacağını belirleyen, öğrenilen tutumlar ve davranışlardır.
    *Örgütün Büyüklüğü: Küçük işletmelerde çalışan sayısı az olduğu için genellikle ayrı bir İK bölümü kurulmamaktadır.
    *Coğrafik Yerleşim: İşletmenin büyüyüp farklı coğrafik bölgelerde birden fazla fabrikaya, şube vb sahip olması durumunda
    genellikle her bir fabrika da ve şubede ayrı ayrı İK bölümü oluşturulur.
    *Faaliyet Yapısı: Faaliyetlerin yapısı ürün sayısına ve türüne , standartlaşma derecesine , kullanılan teknolojiye vb göre değişir.
    *Çalışanların Niteliği: Bir örgütte çalışanların niteliği arttıkça ihtiyaçları ve beklentileri de artmaktadır.
    *Sendikalaşma Oranı: Sendikalaşmaya bağlı olarak işçi-işveren ve sendika ilişkileri önem kazanmaktadır.
    İK bölümü örgütlenirken yukarıda sıralanan koşullar etkili olmaktadır. İK bölümünün yeri belirlenirken İK bölümünün doğrudan
    kime bağlı olarak çalışacağı saptanmalıdır. Günümüz işletmelerin ,toplam kalite yönetimine büyük önem vermeleri sonucunda
    tepe yönetimlerinde kaliteyle ilgili uygulamalardan sorumlu bir koordinatör ya da genel müdür Yardımcısı pozisyonu
    yaratılmaktadır.
    İnsan Kaynakları Bölümünün İç Örgütlenmesi: İK bölümünün iç örgüt yapısı oluşturulurken bazı sorunların yanıtlanması gerekir.
    Bu sorunlardan ilki İK bölümünden hangi faaliyetlerin beklendiğidir. İkinci sorulması gereken soru ise İK bölünde kaç kişinin
    çalışacağıdır. İK bölümlerinde kaç kişi çalışacağını belirleyen en önemli faktör işletmede çalışan sayısıdır. Buna göre işlet menin
    çalışan sayısı arttıkça İK bölümü de büyüyecektir.
    Genel kabul gören bir oranı 1:100 dür yani 100 personele bir İK uzmanı istihdam edilecektir. Yanıt bekleyen bir başka soru İK
    bölümlerinde hangi pozisyonların bulunacağıdır. İK bölümlerinde genellikle İK üst düzey yönetimi, İK yöneticisi, İK uzmanları ve İK
    destek personeli Çalışır.
    *İK Üst düzey yönetimi: Bir işletme örgüt yapısı içinde İK bölümünün yeri belirlenirken öncelikle İK üst düzey yönetiminin, bir
    başka deyişle İK yönetiminden birinci derecede kimin sorumlu olacağının saptanması gerekir.
    *İK Yöneticisi: Çeşitli fonksiyonel alanlara yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen
    genel bir uzmandır.
    *İK Uzmanı: İK uzmanlığı işleri genellikle İK yönetimi kariyeri için giriş düzeyinde pozisyonlardır.
    *İK Destek Personeli: İK destek personeli arasında memur, sekreter, bilgisayar operatörü, bilgisayar programcısı, hizmet
    personeli vb sayılabilir.
    İK alanında çalışmak ve başarılı olmak isteyen bir kişinin hangi niteliklere sahip olması gerekir?
    Bir İK profesyonelin öncelikle girişken, kendini geliştirmeye açık, dışa dönük, empati özelliği gelişmiş ve çalışma disiplini yerleşmiş
    bir kişilik yapısına sahip olması gerekmektedir. Güçlü bir hafızaya, muhakeme yapma ve farklı fikirler geliştirebilme yeteneğ i gibi
    zihinsel özelliklere sahip olmasının yanı sıra duygu ve düşüncelerini sözlü, sözsüz ya da yazılı ifade edebilme ve dinleme yeteneği
    bulunmalıdır. İnsanları etkileme ve yönlendirme gücüne sahip, güvenilir, objektif ve tarafsız bir kişi olmalıdır.
    Bu bağlamda İK profesyonellerinin problemleri daha geniş sistemler kapsamında ele almaları, vizyon oluşturmaları, rolleri ve
    sorumlulukları açıkça belirlemeleri , yaratıcılığı teşvik etmeleri, güveni sağlamaları ve çevresel koşulları dikkate alarak p roaktif
    olmaları gerekmektedir.
    İK Bölümünün iç örgüt yapısı belirlenirken sorulması gereken bir diğer soruda İK bölümünde hiyerarşik kademe sayısının ne
    olacağıdır. Geçmişte genel olarak tüm örgüt yapılarında olduğu gibi personel ya da İK bölümlerinde de hiyerarşik kademe sayıs ı
    fazlaydı. Çünkü yasal işlemlerin büyük bir titizlikle yerine getirilmesi, çalışanların ücretleri, vergi ve primlerle ilgili hesaplamaların
    sıfır hatayla yapılması zorunluydu. Bu görevler , yönetimde denetim ve kontrol işlevini ve bu işlevin hiyerarşik kademelerce peş
    peşe yapılmasını gerektirmekteydi. Tabanda yer alan vasat niteliklere sahip personel tarafından yapılan işlemlerin sağlıklı olması,
    çok kademeli ve iyi işleyen bir hiyerarşik yapıya bağlıydı. Artık İK bölümünün ekip çalışmasını gerçekleştirmesi gerekmektedi r.
    Aynı eğitim ve niteliklere sahip ancak farklı alanlarda bilgi ve becerisi bulunan uzmanlardan oluşan ekiplerin, kontrol işlevinin
    yanı sıra geliştirmeye de önem vermeleri gerekmektedir. Bu yapıdaki İK bölümünün iç örgüt yapısındaki hiyerarşik kademe sayıs ı
    en fazla iki olmalıdır.
    ÜNİTE 2
    İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZİ
    İnsan kaynakları yönetimi, organizasyona en önemli desteği sağlayan fonksiyonların başında gelmektedir. İşletmenin amaçları
    doğrultusunda doğru insanın doğru yerde doğru zamanda bulunmasını sağla mak insan kaynakları yönetiminin önde gelen
    amacıdır. Bu amacın gerçekleştirilmesinde en önemli rol insan kaynakları planlamasına düşmektedir. Kısacası insan kaynakları
    planlaması insan kaynakları yönetiminin merkezini oluşturmaktadır.
    İşletmeler mal yada hizmet üretip amaçlarına ulaşmak için sermaye, ham madde, makine, bilgi ve insan faktörünü doğru
    zamanda doğru yerde doğru miktarda bulundurmalıdırlar. İşte bu noktadan yola çıkarak bir organizasyonun gelecekteki personel
    ihtiyacını tahmin etme ve ihtiyaç duyulacak personelin sayısını ve tipini belirleme süreci insan kaynakları planlaması olarak ele
    alınmaktadır. İhtiyaç duyulan personelin nitelik ve niceliklerinin tam olarak önceden belirlenmesi oldukça zor bir süreçtir. İşte bu
    zor süreç işletmenin verimliliği ve karlılığı üzerinde doğrudan etkili olduğu için başarıyla gerçekleştirilmelidir.
    İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI KAVRAMSAL ÇERÇEVE:
    Planlama Kavramı: İşletmenin geleceği ile ilgili olan planlama işletmenin nereye, nasıl gideceğinin belirlenmesidir. Planlama
    herhangi bir konuyla ilgili olarak, ne , ne zaman, nasıl , nerede, kim tarafından , neden , hangi maliyetle ve hangi sürede
    sorularına cevap vermeyi ifade eder. Bu sorulara cevap verilebilmesi bir planın var olduğunu göstermektedir.
    Yöneticiler işletmenin elinde bulunan beşeri ve finansal kaynakları en iyi biçimde kullanarak verilen amaçları gerçekleştirme k
    zorundadırlar. Plan bu kaynakların ne için ve nasıl kullanılacağını ayrıca iyi kullanılıp kullanılmadığını belirleyecektir. Planlamacılar
    Olayların gelişme eğilimlerini ve özelliklerini inceleyerek belirli varsayımlarda bulunarak, bunların gelecekte de tekrarlana cağını
    varsayarak buna göre çeşitli istatistiki teknikler kullanarak tahminlerde bulunurlar. Tahmin yapabilmek için yöneticilerin ellerinde
    bazı bilgilerin bulunması ve saklanması gerekmektedir. Günümüzde planlama bilgi sistemleri desteğiyle gerçekleşmektedir.
    Planlama sürecinin sonucuna ‘’Plan’’ Adını verilmektedir. Planlar amaçlara ulaşmak için gerekli olduğunu düşünülen eylemleri
    resmi olarak şekillendirmektedir.
    İşletme Planlarıyla İnsan Kaynakları Planları Arasındaki İlişki: İnsan kaynakları planlaması, organizasyonun insan kaynakları
    ihtiyaçlarına temel planlama süreçlerinin uygulanmasını içerir. İnsan kaynakları planlarının etkili olabilmesi ,insan kaynaklar ı
    planlarının organizasyonunun uzun dönemli planlardan ve faaliyet planlarından çıkarışmış olması gerekir. İnsan kaynakları
    planlanmasının başarısı büyük ölçüde insan kaynakları bölümünün organizasyonunun planlama süreciyle yakından ilgilenmesine
    Bağlıdır. Stratejik planlar organizasyonun başarısı için çeşitli faktörleri bir araya getirmeye çalışır, genellikle organizasyonun kendi
    sektöründe rakipleri arasında daha iyi pozisyona gelmesi üzerine odaklanmıştır.
    İnsan Kaynakları Planlaması Kavramı: İnsan kaynakları planlaması, ilk akla geldiği biçimde bir işletme için sadece gerekli iş
    gücünün sayısının belirlenmesi olarak ele alınmamalıdır. İnsan kaynakları planlaması kavramı çok daha kapsamlı bir yapıya
    sahiptir. Kurumsal kaynak planlamasının iş gücü boyutunu, personel hareketinin planlanmasını, yükseltimin planlanmasını, işe
    alma ve emekliliklerinin planlanmasını hatta eğitimin planlanmasını kapsamaktadır. İnsan kaynakları planlanması bir
    organizasyonun gelecekteki personel ihtiyacını tahmin etme ve ihtiyaç duyulan personelin tam sayısını ve tipini gösterecek
    programların planlanması sürecidir.
    Etkili bir insan kaynakları planlaması, organizasyonun başarısının temel taşıdır. İdeal olarak planlamanın diğer insan kaynak ları
    etkinliklerinden önce yapılması gerekmektedir. İnsan kaynakları planlanmasının etkili olması insan kaynakları yöneticisinin
    planlama yöntemlerini organizasyon ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak kullanmasına bağlıdır.
    Bir organizasyonun başarısı, stratejik bir yaklaşımla hazırlanan insan kaynakları planlanmasının diğer planlara eklenmesine
    bağlıdır.
    İnsan Kaynakları Planlamasının Dönemleri: İnsan kaynakları planlaması organizasyonun planlama süreciyle yakından ilişkili
    olduğu için zaman çerçevesi örgütsel planlarla bağlantılı olarak ele alınmalıdır. Örgütsel planlar genellikle Kısa(0-2 yıl), Orta (2-5
    yıl) ya da uzun (5 yıldan fazla) dönemli olarak sınıflandırılır. İnsan kaynakları planları da örgütsel planlara paralel hazırlanmalıdır.
    İnsan Kaynakları Planlamada İnsan Kaynakları Personelinin Rolü: Geleneksel insan kaynakları planları insan kaynakları bölümleri
    tarafından başlatılır ve yönetilir. Oysaki insan kaynakları planlama için tüm bölümlerden bilgiye ihtiyaç vardır. Açıktır ki insan
    kaynakları planlanmanın her adımı insan kaynakları personelinin ve organizasyondaki diğer bölüm yöneticilerinin ortak çabasıyla
    gerçekleşme ve sentezlemedir. İnsan kaynakları personeli bölüm yöneticileri tarafından takip edilen tabloların oluşturulmasın ı
    sağlar. Bölüm yöneticileri kendi insan kaynakları ihtiyaçlarını belirleyerek bu bilginin insan kaynakları personeline ulaşmasını
    sağlarlar. İnsan kaynakları bölümüne gelen bilgi yığının maksimum etkinliğe ulaşması insan kaynakları personelinin yoğun
    çabasıyla gerçekleşir.
    İnsan Kaynakları Planlamasının Kapsamı: İlk yaklaşım ‘’bütüncül düzey’’ olarak adlandırılan insan kaynakları planlarıdır.
    Organizasyondaki işler ve iş grupların tümü yada büyük bir kısmı için yapılır. Bir başka ifadeyle genellikle üst düzey yöneti m
    dışındaki tüm işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerine kuruludur.
    İkinci Yaklaşım ‘’Temel roller’’ düzeyindedir. Mantıksal ya da deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon içi n
    kilit pozisyonlar varsa öncelik bu gruplara ait olmalıdır.
    İNSAN KAYNAKLARI PLANLANMASI SÜRECİ: İnsan kaynakları planlaması, talebinin tahmin edilmesi, personel arzının
    belirlenmesi ve arz ve talebin karşılaştırılarak planların hazırlanmasını içeren üç unsuru temel almaktadır. Bu unsurlar amaç ların
    belirlenmesi, çevre analizi, iş analizi, performans değerleme gibi unsurlarla desteklenmektedir. İnsan kaynakları planlaması
    sürecine başlarken örgütsel hedefler ve stratejilere dikkat edilmelidir. İnsan kaynakları ihtiyaçları ve tedarik kaynakları h em dış
    hem de iç değerlendirmeler yapılarak tahminler geliştirilmelidir. İç kaynakları değerlendirmek için bir insan kaynakları bilgi
    sistemi üzerinden erişebilen sağlam bilgiler olmalıdır. Değerlendirmeler tamamlandıktan sonra, insan kaynakları talebi ve ins an
    kaynakları arzı arasındaki uyumsuzluğu belirlemek için tahminler geliştirmelidir. İnsan kaynakları stratejilerini ve dengesizliğini
    gösteren planlar hem kısa hem de uzun vadeli olarak geliştirilmelidir.
    İnsan Kaynakları Talebi: İnsan kaynakları talebi, bir işletmenin gelecekte gereksinim duyacağı iş gücüdür. İnsan kaynakları talep
    tahmini ise bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan iş gücünün sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesidir.
    İşletmelerin personel ihtiyacını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bunlar ,
    *Gerçek Personel İhtiyacı *Yedek Personel İhtiyacı *Ek personel İhtiyacı *Yeni Personel İhtiyacıdır.
    İnsan kaynağı talebi organizasyon genelinde ve/ veya birimlerin ihtiyaçlarına göre hesaplanabilir.
    İlk yaklaşımda planlamada belirli ihtiyaçlar temel alınır. Terfiler , transferler ve işten ayrılmalar sonucunda oluşan ihtiyaçlar
    oluşturulur. Analizler her zaman organizasyondaki yüksek pozisyonlardan başlar çünkü oradan terfi edebilecek daha yüksek bir
    pozisyon yoktur.
    İnsan Kaynakları Talebinin Belirlenmesine Yardımcı Araçlar: İnsan kaynakları talebinin tahminine yardımcı olan bilgilerin
    başında iş analizi bilgileri ve personel dönüşüm oranı bilgileri gelmektedir. Personel devamsızlık oranı ve dış çevreyle ilgi li bilgiler
    de insan kaynakları talebinin belirlenmesinde etkilidir.
    *İş Analizi: Bir işin niteliği ve niceliği , gerekleri ve çalışma koşullarını çeşitli yöntemlerle araştırarak ortaya koyan bir çalışmadır.
    İş analistleri, iş analizi yaparken temelde aşağıda yer alan 6 soruya yanıt ararlar. En basit haliyle bu sorulara verilec ek yanıtlar bir
    iş analizi sonuçlarını oluşturur.
    *Personel Ne Yapıyor (Personelin İşlevi) *Personel Ne İş Yapıyor (Yöntem ve Teknikler)
    *İşte Ne Tür Yardımcı Araçlar Kullanılıyor ( Makineler, Aletler, Donanım) *Hangi Çıktılar Sağlanıyor (Üretilen Mal veya Hizmet)
    *İş Hangi Koşullarda Yapılıyor (Çevresel Faktörler) *İşte Ne Tür Yetenek, Bilgi ve Tecrübe Gerekiyor ( İş gerekleri)
    İşletmelerde iş analizi süreci insan kaynakları bölümünün sorumluluğu altında yürütülür ve başlıca şu aşamalardan oluşur.
    *Analiz edilecek işlerin belirlenmesi
    *Bilgi toplama yönteminin belirlenmesi
    *İhtiyaç duyulan bilgilerin toplanması
    *Toplanan bilginin analizi, iş tanımları ve gereklerinin oluşturulması
    *İş Tanımları: İş analizlerinin bir ustasıdır. İş analizinden sağlanan iş hakkındaki bilgiler iş tanımında belirli bir sistem altında
    kısaltılarak kullanıma hazır hale getirilir. İş tanımlarının amacı, işletme içinde yapılan her işin nasıl yapıldığını tam ve doğru olarak
    yansıtmaktır. İş birçok sayıda görevin birleşmesinden oluşur.
    *İş Gerekleri: İşin değil , işi normal düzeyde yerine getirebilecek personelin profilini içerir. Kısacası işin , normal düzeyde yerine
    getirilebilmesi için, o işi yapacak personelde bulunması gereken nitelikleri içerir.
    *Personel Devri Hızı: Belirli bir faaliyet döneminde işletmeye giren ve işletmeden çıkan personel sayısını ifade etmektedir.
    Personel devir oranı 3 aylık, 6 aylık ve yıllık dönemler olarak yapılabilmektedir.
    *Devamsızlık Oranı: Belirli bir faaliyet döneminde personelin izin ve yıllık tatilleri dışında programlanmamış bir biçimde işe geç
    gelmesi ya da hiç gelmemesi gibi devamsızlık nedeniyle kaybedilen çalışma saatlerinin işletmenin planlanan çalışma saatlerine
    bölünmesiyle elde edilir.
    *Dış Çevre Bilgileri: Enflasyon , faiz oranı, işsizlik oranı, iş gücü büyümesi, uluslararası Pazar fırsatları, nüfus bilgileri gibi bilgiler
    düzenleyici kurumlar, Pazar araştırma raporları ve dış veri tabanlarından elde edilebilir. İnsan kaynağı talebini belirleyen işletme
    dışı faktörler şöyle özetlenebilir.
    -Ekonomik değişiklikler -Sosyal, politik ve yasal değişiklikler -Teknolojik gelişmeler -Rekabet koşullarındaki değişiklikler
    İnsan Kaynakları Talep Tahmin Yöntemleri: İnsan kaynakları planlamacıları, hem iç hem de dış kaynaklarla ilgili bilgileri
    toplayarak personel talebini tahmin ederler. Gelecekte ne kadar hangi özelliklere sahip personele ihtiyaç olacaktır? Sorusunu
    yanıtlamaya çalışır. Bu tahminler geçmiş ve şu an hakkındaki bilgilerden ve geleceğin tahmin edilmesinden çıkartılır.
    Talep tahmini farklı yöntemler kullanılarak yapılabilir ve farklı tahmin sonuçları belirlenebilir. En çok kullanılan tahmin y öntemleri
    geçmiş eğilimleriyle geleceği gösteren değişkenler arasındaki ilişkilerdir. İnsan kaynakları talep tahmin yöntemleri temelde 2
    gruba ayrılır bunlar;
    1)Sezgisel Yöntemler: Geleceğin tahmininde insan bilgisinden yararlanır. Sayısal verileri göz önünde tutar fakat sezgisel
    yöntemler, küçük işletmelerde ve insan kaynakları planlamasına yeni başlayan henüz bir veri tabanı olmayan ya da karmaşık
    matematiksel modelleri kullanma deneyimi olmayan işletmelerde kullanılmalıdır. En basit sezgisel yöntemler;
    *Aşağıdan Yukarıya (Birim) tahmin yöntemi: Her birim ya da bölümün kendi personel ihtiyaçlarını tahmin eder.
    *Yukarıdan Aşağıya tahmin yöntemi: Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya doğru yapılan tahmindir.
    *Delphi Yöntemi: Tahmin için grubun ortak karar vermesi yöntemi kullanan oldukça yapılanmış sezgisel bir yöntemdir.
    Sezgisel yöntemi kullanan uzman ya da yönetici konu hakkında bilgili olmalıdır. Onların bilgisi, geçmiş ve şu anki personel s ayısı
    ,iş performansı, iş planı ve benzeri konularda sağlanan bilgiye eklenecektir.
    2)Matematiksel Yöntemler: Basit ve Karmaşık olarak 2 kısımda ele alınabilir.
    A)B asit M ate m atikse l Yön te m le r : Talep tahmininde sadece bir faktörü göze alarak tahmin yapılan yöntemdir.
    Basit matematiksel yöntemler temelde,
    *Verimlilik Oranı: Bir yılda üretilen ortalama ürün sayısının direkt personel sayısına oranı olarak belirlenir.
    *Kadrolama Oranı: Direkt ve Endirekt işçiliğin kullanıldığı kadrolama oranı diğer işlerdeki personel gereksinmelerinin sayısını
    hesaplayarak bulunur.
    *Öğrenme ve Eğrileri: Verimlilik oranı temel alınarak yapılan tahminlerde öğrenme eğrileri de kullanılabilir. Verimlilik oranı
    kazanılan deneyimle değişmeye başlayacaktır. Başlangıç periyodundan sonra verimlilik oranı giderek artmaya başlayacaktır.
    B )Kar m aşık M ate m atikse l Yön te m le r : Bazı tahmin yöntemleri karmaşık istatistiksel teknikleri kullanırlar. Uzun
    zamandır insan kaynakları planlaması yapan büyük organizasyonlar bu istatistiki yöntemleri kullanmayı tercih ederler. En çok
    kullanılanlar;
    *Çoklu Regresyon: Bu yöntem insan kaynakları talebiyle ilişkili pek çok faktörü gelecekteki talebin tahmininde kullanılır.
    *Doğrusal Planlama: Bu yöntem optimal personel düzeylerinin belirlenmesi üzerinde kuruludur.
    İnsan kaynakları Arzı: İnsan kaynakları arzı, herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı personeli ifade etmektedir.
    Organizasyonun insan kaynakları arzını belirlemesi örgütte çalışanların durumunu nicelik ve nitelik açısından belirmeme
    sürecidir. İnsan kaynakları arzının belirlenmesinde en çok başvurulan araçlar, Personel genel envanteri, Personel b eceri
    envanteri, Yükseltim planlanma şemaları, Personel devir oranı ve Devamsızlık oranıdır. İnsan kaynakları arzının tahmin
    edilmesinde izlenecek adımlar şu şekildedir;
    *Personel envanterinin hazırlanması
    *Planlama döneminde işletmeden çeşitli nedenlerle ayrılacak personelin sayısının tahmin edilmesi
    *Personel envanterine, transferler ya da dışarıdan personel sağlamaya gelecek elemanların eklenmesi
    *Yükselmeler sonucu sağlanacak personelin eklenmesi
    *Tüm adımlar göz önüne alınarak insan kaynakları arzının belirlenmesidir.
    İnsan kaynakları planlaması yapılırken uzmanlar genellikle ilk olarak insan kaynakları talebini tahmin ederler daha sonra da insan
    kaynakları arzını belirlemeye gelir. İnsan kaynakları arzı iç insan kaynakları arzı ve dış insan kaynakları arzı olmak üzere 2 grupta
    ele alınabilir.
    1)İçsel İnsan Kaynakları Arzı: İçsel insan kaynakları arzı, işletmede bulunan mevcut personeli ifade eder. Bu personel ya d kendi
    pozisyonunda ya yükselerek ya da organizasyonun herhangi bir yerindeki boşluğa transfer edilerek talebi karşılamaya yardım
    edebilir. İçsel insan kaynakları arzı sürekli olarak değişim içindedir. İçsel arzı belirlemek ve gelecekteki arzı tahmin etmek için
    planlamacılar bir arz bilgi sistemine ihtiyaç duyarlar. En basit biçimiyle bu sistem, organizasyondaki her iş için personel sayılarını
    gösteren tabloları içermelidir. Küçük işletmeler için manuel bir sistem yeterli olabilir ancak büyük işletmeler personel bilgilerini
    artan bir biçimde bilgisayarlarda saklamak gerekmektedir.
    *Personel Envanteri: Çalışanların hakkındaki bilgileri düzenleyip gerektiğinde incelemek üzere hazır bulundurulduğu bir arşivdir.
    Her işletme böyle bir envanter oluşturmak için kendisine gerekli olan bilgilere belirli ölçüde sahiptir. Bu envanter, yöneticilere
    personelle ilgili konularda yardımcı olmaktadır. Per so n el g e n el envan teri ve b e ceri en van teri o lmak ü zere
    ik i ç e şitt ir.
    -Personel genel envanteri: Belirli bir dönemde işletmede çalışanların tümünün yaş, cinsiyet, eğitim, alınan ücret, kıdem ya
    da statü gibi çok geniş bir bakış açısına göre sayılması ve sınıflandırılması faaliyetidir.
    -Personel beceri envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim deneyim gibi kişisel özelliklerini yansıtan bir
    çalışmadır.
    *Çalışma Koşulları ve İş zamanları: Demografik değişimler iş gücü çeşitlenmesine neden olmuştur. Bir çok işletme gerekli
    yeteneklere sahip yeterli çalışana sahip olma kaygısıyla farklı çalışma programları kullanmaya başlamıştır. Dış kaynak kullanımı ve
    koşullu çalışan kullanımı insan kaynakları planlanmasının bir parçası olarak kabul edilmelidir.
    Çalışanların iş kanunu çerçevesinde belirlenen tam gün , 8 saat boyunca taftada 5 gün, çalıştıkları geleneksel çalışma planı
    dönüşüm içerisindedir.
    -Esnek Çalışma saatleri: Esnek çalışma takviminin yeniden dizayn edilmiş bir başka türü de çalışanların günlük saatleri
    belirlenmiş şekilde çalışması ancak başlangıç ve bitiş saatlerinde esneklik sağlama türüdür.
    -Alternatif Çalışma Düzenleri: İşletmelerin günümüzde çok farklı çalışma düzenlemelerini kullanarak insan kaynakları planı
    yapması söz konusudur. Bazı çalışanlar yarım gün evde ve yarım gün ofiste çalışmakta ve diğer ofis çalışanları ile ofis alanı nı
    paylaşmaktadırlar. Tele çalışma ise uzaktan elektronik bilgisayar ve telekomünikasyon ekipmanları ile çalışmaktadır.
    2)Dışsal İnsan Kaynakları Arzı: İnsan kaynakları pazarıyla ilgili bilgiler, Makro insan kaynakları bilgilerinden oluşmaktadır ve
    gelecekteki personel gereksinmesinin karşılaşılabilme olasılıklarını içermektedir. İşletmenin çalıştığı bölge ya da faaliyet alanında
    yer alan işletmelerdeki insan kaynakları arz ve talebi , işsizlik durumu ve personelin beceri karışımını gösteren veriler bu grupta
    yer almaktadır. Gelecekte işletmenin ihtiyacı olabilecek nitelikli personelin tahmininde dış iş gücü piyasası verileri önemli bir role
    sahip olacaktır.
    Tahmin Yönteminin Belirlenmesinde Göz Önüne Tutulması Gereken Unsurlar: İnsan kaynakları , talep ve içsel arzı belirlemek
    için pek çok yöntem kullanabilir doğaldır ki tüm organizasyonlar ve durumlar için hepsi uygun olmayacaktır. Bu yüzden insan
    kaynakları uzmanları organizasyonun durumuna en uygun yöntemi belirlemek zorundadırlar. Aşağıda yer alan faktörler tahmin
    yöntemini belirlerken göz önünde bulundurulmalıdır.
    *Durağanlık ve Keskinlik *Verilerin Uygunluğu *Personel Sayısı *Kaynakların Uygunluğu *Zaman *Yöntemin güveni
    İnsan kaynakları Arz ve Talebin Karşılaştırılıp Planlarının Hazırlanması: İnsan kaynakları planlamasının amaçların, arz ve talebin
    belirlenmesinden sonra gelen aşaması olan arz ve talebin karşılaştırılması insan kaynakları planlanmasıyla ilgili son kararın
    verilmesine yardımcı olan aşamadır. Yönetim en çok önem verildiği aşamada arz ve talebin karşılaştırılmasıdır. Genellikle ins an
    kaynakları planları dendiğinde , arz ve talebin karşılaşması anlaşılmaktadır. İnsan kaynakları arz ve talebin belirlenmesi
    karşılaştırma yapılmasını ve bunların nasıl dengeleneceği konusunda karar verilmesini gerektirir.
    İnsan kaynakları arzının talebinden az olduğu durumda, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için mevcut personelin eğitilmesi,
    vardiya sayısının artırılması ya da fazla mesai gibi seçenekler uygulamaya sokulabileceği gibi yeni personel alımı da tercih
    edilebilir.
    İnsan kaynakları arzının talebinden fazla olması durumunda ise fazla personelin maliyeti ile elden çıkarmanın maliyeti incelenir,
    işletmenin amaçlarında değişikliğe gidilip gidilmeyeceği ve öngörülen dönem içinde iş hacminde oluşabilecek artışlar, göz önü ne
    alınarak karar verilmesi gerekir.
    İnsan kaynakları arz ve talebinin karşılaştırılması ve değerlendirilmesi sonucunda eğer varsa yedekleme planları ve kariyer
    planlarında gerekli değişiklikler yapılır.
    Yedek Planlaması: Yedekleme planlama, insan kaynakları planlama uzmanları ve faaliyetlerinin mevcut personelin gelecekteki
    organizasyon içi iş yerleştirmeleriyle ilgili kararlarda kullanıldıkları organizasyondaki bireylerin üst düzeylere hareketler iyle ilgili
    planların oluşturulduğu bir süreçtir.
    Kariyer Planlaması: Kariyer planlarının hazırlanmasında insan kaynakları planlama sonucunda elde edilen bilgiler ve özellikle
    performans bilgileri kullanılır. İnsan kaynakları planı uzun vadeli ile yönlendirilmelidir. Özetle, insan kaynakları planı gelecekte
    hangi pozisyonlara çalışan alınması olasıdır, çalışanlara ne gerekecektir, çalışanların eğitim ve gelişimi ne olmalıdır konul arını
    tanımlayan bir yol haritasıdır. Yedekleme planlaması yoluyla, çalışanların kariyer yolları örgütsel gereksinimler ile tutarlı bireysel
    ihtiyaçlara uyarlanabilir.
     
  6. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  7. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ KAVRAMI: İnsan kaynakları bilgi sistemi kavramıyla, yönetimin insan kaynakları yönetimi
    alanında karar vermelerine yardımcı olması için bilgi geliştirmesi ve kullanımına ilişkin çalışmalar kastedilmektedir. İnsan
    kaynakları bilgi sistemleri hat ve kurmay yöneticilere işletmede çalışanlarla ilgili sağlıklı bilgiler sağlayarak insan kayna kları
    yönetimi politikası ve uygulamalarının etkinliğine katkıda bulunur.
    Personel kayıtlarının tutulması, yasal zorunluluklar gibi rutin işler yöneticilerin zamanını almaktadır.
    İnsan kaynakları bilgi sistemi kavramı, iş dünyasında sık kullanılmaktadır. Bu kavram İKBS şeklinde kısaltılmış olarak da lit eratüre
    girmiştir.
    İnsan kaynakları bilgi sistemi kavramı ‘’bir organizasyonun insan kaynakları, personel faaliyetleri ve örgütsel birim özellikleriyle
    ilgili ihtiyacı olan verilerin toplanması, saklanması, korunması ve güncelleştirilmesi için sistematik bir süreç’’ biçiminde
    tanımlanmaktadır.
    İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin İnsan Kaynakları Planlaması Açısından Önemi: Bilgisayarlı insan kaynakları bilgi sistemi insan
    kaynakları bölümüne sayısız faydalar sağlar. Her insan kaynakları fonksiyonu faaliyetlerinin tümünde ya da bir kısmınd a
    bilgisayarlardan yararlanırlar. İnsan kaynakları fonksiyonlarının otomasyonu aşağıda yer alan yararları sağlayacaktır.
    *Veri doğruluğunda artış *İşlem hızında artış *Daha kullanışlı ve kaliteli sonuçlar *Verimlilikte artış
    Veri Doğruluğunda Artış Sağlanması: Bilgisayar sistemleri genellikle kritik düzenleme ve geçerlilik kurallarını içerir. Bu kurallar
    sadece sistemin kabul ettiği veri girişine izin verir. Belirli veri alanları için seçilmiş kriterler vardır.
    İşlem Hızında Artış Sağlaması: Bilgisayarlar; veri girişi, güncelleme, hesaplama, sınıflandırma ve raporlama konularında manuel
    işlemlerinden hızlı olabilirler. İnsan kaynakları bilgi sistemi çalışanlarla ilgili bir raporu anında hazırlayabilirler. Bu h ız büyük bir
    avantaj sağlar.
    Kalite ve Gelişmiş Sonuçlar Yaratması: İnsan kaynakları bilgi sistemleri, verileri kolaylıkla tasnif edebilir, hesaplayabilir ve
    değişkenler arasında bağlantı kurabilir. Bu nedenle kullanıcılar insan kaynakları sorunlarıyla ilgili daha detaylı bilgiler e lde
    edebilirler.
    Verimlilikte Artış Sağlaması: İnsan kaynakları bilgi sisteminin verimliliği arttırmasında 3 temel alan söz konusudur. Bunlardan ilki,
    iş gücünün kalitesinin arttırılması, İkincisi düzenleyici işlemlerin kolaylaştırılması, üçüncüsü ise giderlerin kontrolüdür. Bunların
    verimlilik üzerindeki etkisi ise aşağıda yer alan unsurlar yardımıyla gerçekleşir.
    *İş Gücünün Kalitesinin Arttırılması,
    -Daha uygun kişilerin işe alınmasıyla
    -Daha iyi eğitim ve geliştirmeyle
    -İstekli personelin elde tutulmasıyla sağlanabilir
    *Düzenleyici Yasal İşlemlerin Kolaylaştırılması
    -Eşit iş fırsatları raporlarının hazırlanmasıyla
    -Sendikalar ile ilgili uzlaşmaların ve diğer ilave yardımların raporlanmasıyla
    -İşçi sağlığı ve iş güvenliği raporlarının hazırlanmasıyla gerçekleştirilebilir.
    *Giderlerin Kontrolü
    -Tam anlamıyla ücret/yardım yönetimi metotları ve analizlerinin uygulanmasıyla
    -İsteğe bağlı olarak (Ad Hoc) hazırlanan raporlar yardımıyla tüm soruları cevaplayabilmesi
    -Daha uygun eğitim ve geliştirme yöntemlerinin uygulanmasıyla
    -Daha bağımsız kullanıcılara sahip olmayla gerçekleştirilebilir.
    Bilgi say ar d esteğ i ile g erçekl e ş en iş gü cü p lan laması i şl etm el ere a şağ ıd ak i
    fay d ala rı sağla r,
    -İnsan kaynağının etkinliğini arttırmak
    -Personel faaliyetleri ile organizasyonel amaçlar arasındaki uyumu etkinleştirmek
    -Yeni personel sağlanmasında ekonomiği sağlamak
    -İnsan kaynakları bilgi sisteminin, personel faaliyetleri ve diğer organizasyonel birimleri beslemesini sağlamak.
    -Personel bulma, seçme, kariyer planlama gibi diğer insan kaynakları faaliyetleri arasında koordinasyonu sağlamaktır.
    Dünya çapında işletmeler işletme faaliyetlerinin önemli bir kısmını web ortamına taşımışlardır. Faaliyetlerin web ortamında
    gerçekleşmesinin temelinde iki neden vardır. Bunlar,
    *Bürokrasinin azalması *Maliyetlerin düşürülmesi ile değer yaratmadır.
    E-İnsan Kaynakları,
    *Personele kendi kariyerlerini planlama konusunda yeni fırsatlar sunmaktadır.
    *Yeteneklerini geliştirmekte ihtiyaç duydukları araçları sağlayarak, kişisel gelişim, bilgi, ve becerileri doğrultusunda ilerlemelerine
    yol göstermektedir.
    *Personel ve yöneticilerin işletme hedef ve amaçları doğrultusunda ortak hareket etmelerinde büyük katkı sağlamaktadır.
    ÜNİTE 3
    İŞE ALMA
    İşe alma sürecinde işletmeye başvurmaları sağlanan adaylar içinden işin gereklerine uygun yetenek ve kişilik özelliklerine sahip
    olanlar, eğitim ve deneyim düzeyleri de yeterliyse seçileceklerdir.
    İŞE ALMA KAVRAMSAL ÇERÇEVE: İşe alma temelde 3 kısımdan oluşmaktadır. Bunlar Bulma, Seçme ve İşe alıştırmadır.
    İnsan Kaynağı Bulma, örgüt yapısındaki boş pozisyonlar için nitelikli adaylardan bir havuz oluşturma sürecidir. Seçme ise ada y
    havuzundan iş gereklerine uygun adayın belirlenip işle yerleştirmesi anlamındadır. Seçme faaliyeti sonuçlandıktan sonra , yen i
    personel işe fiilen başlamadan önce, işe ve işletmeye uyumunun sağlanması için oryantasyon programına tabi tutulmalarıdır.
    İÇ ve DIŞ Kaynaklardan İşe Alma: Açık pozisyonları, organizasyon içinden ve organizasyon dışından doldurma, işletme içinde
    alınan üst düzey bir karardır.
    İşe Alımda Esnek Kadro: Kimin işe alınması gerektiğine dair karar, geleneksel tam zamanlı, geçici istihdamı taşeron kullanmayı ya
    da profesyonel işletmelerden işçi kiralamayı içeren daha esnek yöntemlere kadar geniş bir bakış açısına sahiptir.
    Esnek Kadrolama düzenlemelerini kullanmak işletmelere, ücretli izinler, emeklilik planları gibi sadece tam zamanlı çalışanların
    oluşturacağı maliyetten kaçınmaya olanak sağlamaz bunun yanında farklı piyasalardan işe alıma yönelik fayda da sağlar.
    İşe Alma Sorumluluğu: Küçük işletmelerde, işe alma süreci daha basittir. Birçok pozisyon için, yerel bir gazetede yer alan bir ilan
    yerel iş gücüne ulaşmada yeterli olabilecektir. Çok küçük işletmelerde işletme sahibi ya da yöneticisi genellikle ilana işle alma
    kriterlerini ekler ve buna göre karar verir. Ancak uzmanlık gerektiren bazı işler için bölgesel ya da ulusal kaynaklı aramalar
    gerekebilir. Aşağıdaki tablo insan kaynakları bölümü ve üst düzey yöneticiler arasındaki işe alma sorumluluğunun dağıtılmasın ı
    göstermektedir.
    Büyük işletmelerde ise işe alma, genellikle bir yöneticinin insan kaynakları birimine bir pozisyon açığının doldurulması gerektiğini
    bildirmesi ile başlar. İnsan kaynakları birimine formal olarak talepte bulunma, satın alma departmanına malzeme talebinde
    bulunmaya benzer. Bu işe alma çabalarını tetikleyen bir başlangıç olarak görülür.
    Bir işl etm ed e iş e a lma t em el o lara k aşağıd ak i gö rev lerin y eri n e getiril
    me siy le il gilid ir.
    *Başvuruların alınması , başvuru kayıtlarının tutulması
    *Testlerin yapılması ve değerlendirilmesi
    *Mülakat (Görüşmelerin) yapılması ve değerlendirilmesi
    *Geçmiş (Referans) araştırmasının yapılması
    *Fiziksel incelemelerin yapılması *İşe alma kararının bildirilmesi
    *Yeni çalışanın oryantasyonu *Yeni çalışanla ilgili yeterli kayıt ve bilgilerin saklanması
    İNSAN KAYNAĞI BULMA: İnsan kaynağı bulma, işletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adaylara
    ulaşması, bu amaçla işletme içinde var olanların belirlenmesi ve ya işletme dışındakilerin başvurulmalarının sağlanması sürecidir.
    Aday Havuzu: Boş pozisyona başvuran , seçim için değerlendirilecek tüm adayların oluşturduğu grubu ifade eder.
    *İç Ka yn aklar d an İn san Kayn ağı B u lm a: İç kaynaklardan personel bulma, mevcut çalışanlara ve önceden işletmeye iş
    başvuruda bulunup işe alınmayanlara odaklanma esasına dayanmaktadır.
    *Mevcut Çalışanlar *Önceki Çalışanlar *Önceki Adaylar
    İşletme İçi İş İlanı ile Çağrıda Bulunma: İşletmede çalışanları işletme içerisindeki boş pozisyonlar açısından haberdar etmede iş
    ilanı sistemi önemli bir araçtır. Bu teknik, belirli boş pozisyonlar için işletmenin kendi çalışanlara bildiriminde bulunduğu ve
    çalışanların da bu pozisyonlara başvuruda bulunduğu bir sistemdir.
    Terfi ve Transfer: Çoğu işletme boş pozisyonları mümkün olduğunca terfiler ya da transferler aracılığıyla doldurmaktadır.
    Terfi, bir çalışanın statü, yetki, ücret ve sorumluluk olarak daha üst bir pozisyona yükseltilmesidir.
    Transfer, (Nakil) çalışanın ücret, yetki ve sorumluluk açısından aynı düzeydeki işler arasında yatay yer değiştirmesidir.
    Eski Çalışanlar ve Eski Başvurular: Eski çalışanlar ve eski başvuru sahipleri işe alma için iyi bir iç kaynaktır. Her iki durumda da
    potansiyel çalışanlar hakkında bilgi sahibi olunması zaman kazandırıcı bir avantaj sağlar.
    E ski Çalışan lar : Eski çalışanlar şirkete bağları bulunması bakımından bir iç kaynak olarak düşünülmektedir. Emekli olmuş
    bazı çalışanlar part-time çalışmak üzere işletmeye geri dönmek isteyebilir ya da işletme için çalışabilecek birimlerini önerebilir.
    Bazı yöneticiler, eski çalışanları yeniden işe almak istememektedirler. Bununla birlikte iş gücü piyasaları daha rekabetçi hale ge
    ldikçe bu yöneticilerin yüksek performanslı eski çalışanlarına ilişkin tutumları değişebilir.
    E ski ad ay lar v e ö n c eki d e ğer len d irme ler: Diğer potansiyel aday kaynağına örgütsel dosyalardan ulaşabilmektedir.
    Bu kaynak tamamen bir iç kaynak olmakla birlikte, beklenmedik bir şekilde ortaya çıkan boş pozisyonu doldurmak için işletmeye
    daha önce başvurmuş olan adaylarla iletişim adresleri aracılığıyla yeniden temas kurulmasına dayanan ve boş pozisyonu
    doldurmada hızlı ve ucuz olarak görülen bir yöntemdir.
    *D ış Kayn ak lar d an İn san Ka y n ağı B u lm a: İç kaynaklar yeterli sayıda uygun adayı sağlayamıyorsa dış kaynaklara
    başvurulmalıdır.
    Bu kaynaklar şunlardır, Okullar, eğitim kurumları, istihdam büroları, işçi birlikleri, medya kaynakları ve ticaret ve rekabet
    kaynaklarıdır.
    -Medya Kaynaklarında İlan: Gazeteler, dergiler, radyo ve televizyonlar yaygın olarak kullanılan medya kaynaklarıdır.
    Med y a ka y n ak ları ku llan ırken d ikk at ed ilmes i
    ger eken ler ;
    *Neyi Başarmayı İstiyoruz? *Ulaşmak İstediğimiz insanlar kimler? *İlan mesajı neyi iletmelidir?
    *Mesaj nasıl sunulmalıdır? *Mesaj hangi medya organı ile iletilmelidir.
    -İnternet: İşletmeler işe alma konusunda bilgisayarları ilk olarak potansiyel adayların şirketle irtibata geçmeleri için panoları
    üzerinde ilan yerleştirerek kullanmaya başlamışlardır. Sonra bazı işletmeler e-posta uygulamalarına yer vermeye başlamışlardır.
    İşletmeler kendi web siteleri üzerine boş pozisyonları listeleyerek ya da işletmede çalışmak isteyenlere başvuru formunu
    doldurtarak internetten personel bulma yöntemini de kullanmaktadırlar.
    İn tern ett en p erso n el b u lma iş letm eler e sağlay aca ğı t em el y ar ar
    lar şu n lard ır;
    *Daha çok adaya ulaşabilme *Daha düşük maliyet ve hızlı bir şekilde cevap verebilme
    *İnternete aşina olan adayları işletmeye çekebilme
    -Çalışan Tavsiyeleri: Boş pozisyonların doldurulması için güvenilir bir diğer kaynak ise mevcut çalışanların arkadaşları ve aile
    bireyleri oluşturmaktadır. İşletmeler potansiyel adayları, işin sağlayacağı avantajlar konusunda haberdar edebilir. Bu adayla r iç
    bilgi kaynakları kullanılarak elde edilen dış kaynaklardır. Bazı araştırmaların sonucunda mevcut iş gücünün tavsiyesi ile işe alınan
    çalışanların diğer işe alma kaynakları kullanılarak alınan çalışanlara nazaran daha uzun süre görev yaptıkları elde edilmiştir.
    -Eğitim Kurumları: Liseler ya da mesleki/teknik okullar, yüksek okul ve fakültelerden yeni mezun veya mezun olmak üzere olanlar
    aday bulma bakımından birçok işletme için iyi bir kaynaktır. Bu teknikle aday bulma, dikkatli iş analizleri sonucu oluşturula n iş
    gereklerinde yer alan eğitim bilgisinin doğru belirlenmesi ve okullar ile sürekli temas halinde olmanın sonucunda oluşmaktadır.
    -Sendikalar: Sendikalar, belli özellikteki çalışanların oluşturduğu kaynaklardır. Bazı sektörlerde geleneksel bir şekilde sendikalar
    işletmelere işçi tedarik etmektedirler. Güçlü bir sendikaya sahip iş yerleri, işe kimin alınacağı ve bu kişinin nereye yerleştirileceği
    hususunda sendikasız işletmelere göre etkili olabilir.
    -Meslek, Ticaret ve Sanayi Odaları , Rakip Firmalar: Meslek, ticaret ve sanayi odaları, ticari işe almada diğer kaynakları
    oluşturmaktadır. Birçok profesyonel demek ve ticari birlik, ve rakipler uzmanlaşmış adaylara ulaşmak için önemli bir araçtır.
    Özellikle rakipler deneyimli aday bulmada da etkin bir teknik olmaktadır.
    -İstihdam Büroları: Devlete ait bir çok şehirde faaliyet gösteren iş kurumu başvuru sahipleri ile işletmeleri bir araya
    getirmektedir. Ayrıca özel istihdam büroları da çoğu şehirde bulunmaktadır. İşletmelerden ve adaylardan alınan bir ücret
    karşılığında çalışan bu kurumlar, işletme adına bazı ön taramaları yaparak işletmenin adaylar ile temasını sağlar.
    İNSAN KAYNAĞI SEÇME: Seçme, aday havuzundan işi yerine getirebilecek niteliklere sahip kişileri belirleme sürecidir. Seçme en
    iyi kişiyi tercih etmekten çok daha fazlasıdır. Önemli olan en iyiyi değil işin gereklerine ‘’uygun’’ adayın seçimini yapmaktır.
    İnsan kaynaklarında seçme, eşleştirme süreci olarak görülebilir. İyi bir seçme süreci ve kararı, başarılı bir insan kaynaklar ı
    yönetiminin önemli bir parçasıdır. Bir işletmede verimlilik, teşvik edici ücret, geliştirilmiş eğitim ve daha iyi bir iş tasarımındaki
    değişikliklerle sağlanabilir.
    İnsan kaynakları yönetimi açısından etkili seçimin önemini açıkça belirleyen iki önerme vardır. Bunlar;
    1-‘’İyi eğitim Kötü Seçimleri Telafi Etmeyecektir’’ burada yapılan vurgu, uygun bilgi, yetenek ve tutuma sahip doğru kişi işe
    alınmadığında doğru yetkinlikten yoksun kişileri bir şekilde sonradan istenilen düzeye getirmek oldukça zor bir iştir.
    2-‘’Doğru Kişiyi İşe Almazsanız Rakibiniz Alacaktır’’ Burada doğru kişi doğru işe almaktaki başarısızlığın getirdiği bir fırsat
    maliyeti vardır ve bu maliyet doğru kişinin başka bir yere gitmesidir.
    Kriter, Belirleyiciler ve İş Performansı İlişkisi: Etkili bir seçim sisteminin merkezinde, uygun iş performansını neyin oluşturduğu
    ve çalışanın karakteristiği ile ne denli özdeşliği bulunmaktadır. Seçim kriterleri kişinin işi başarmasıyla yapmak zorunda ol duğu bir
    niteliğidir.
    Bir seçim kriteri olarak sunulup sunulmayacağını kestirebilmek için işletmeler belirleyicileri seçim kriterinin ölçülebilir göstergesi
    olarak belirlemeye çalışırlar. Aday hakkında toplanan bilgi, adayın işte iyi performans gösterebileceği ihtimalini belirleyeb ilen
    bulgular üzerine yoğunlaşmalıdır. Bunlar pek çok biçimde olabilir ancak önemli olan işle ilgili, geçerli ve güvenilir bilgiler olmasıdır
    Geçerlilik: Geçerlilik iş performansı ve belirleyici arasındaki ilişkidir. Geçerlilik ancak işin niteliklerine göre yapılmasıyla oluşur.
    Güvenilirlik: Belirleyicinin güvenilirliği zaman aşımına rağmen aynı sonucu vermesiyle ölçülür.
    Seçme Sorumluluğu: İşletmelerde insan kaynakları uzmanı ve yöneticiler arasındaki seçme sorumluluğunun dağılımı değişir.
    Çoğu yönetici kendi adayını seçmekte ısrar eder çünkü hiç kimsenin kendisi için, kendileri kadar iyi bir aday alamayacağından
    emindir. Bu uygulama özellikle küçük işletmelerde yaygındır. Ancak bu uygulamanın geçerliliği ve doğruluğu sorgulanabilir.
    Daha büyük işletmelerde ise yöneticiler son kararı verirken, ilk elemeyi yapmak üzere insan kaynakları birimi devrede olacaktır.
    Bir kural olarak insan kaynakları uzmanlarından ziyade işe alımdaki en son kararı işletmenin en üst seviyesindeki yöneticisi
    verecektir.
    Seçim Süreci: Çoğu işletme seçme sürecinde bazı yaygın adımları kullanır. Ancak işletmelerin tümünde seçim süreci birebir aynı
    değildir. Süreçteki farklılıklar; işletme büyüklüğüne, yapılacak işin gerekliliklerine, seçilecek kişilerin sayısına, eşit istihdam fırsatı
    düşünceleri gibi dış güçlerin baskısına bağlıdır. Süreç bir gün yada daha fazla zaman alabilir.
    Ön Görüşme: Bazı durumlarda başvuranın var olan işe uygun olup olmadığını görmek için başvuru formu doldurtmadan önce ön
    görüşme denilen kısa görüşmeyi yapmak uygundur. İşe nitelikli personel bulmanın yanı sıra, seçim sürecinin önemli bir halkla
    ilişkiler yönü vardır. Seçim uygulamalarındaki ayrımcılık, nezaketten yoksun görüşmeciler, gereksiz uzunlukta bekletmeler,
    uygunsuz test prosedürleri ve adaylara sonuçla ilgili geribildirimin yapılmaması işletmenin toplum üzerinde itibarını olumsuz
    etkileyecektir.
    Bilgisayarlı ön görüşme: Ön görüşme etkili bir şekilde bilgisayarla da yapılabilir. Başvuranların bilgisayarlı ön görüşme süreci
    birkaç seviyeden oluşur. Bilgisayar yardımıyla anahtar kelimelerle açık başvuruları ve öz geçmişleri araştır abilir. İşletmeler
    bilgisayarlı ön elemenin para ve zaman kazandırdığını söylüyorlar.
    Öz Geçmiş ve Başvuru Formlarının Değerlendirilmesi: Başvuruların kullandığı en yaygın metodlardan biri de geçmiş bilgilerini
    sundukları öz geçmişlerdir. Teknik olarak başvuru formu yerine kullanılmış bir öz geçmiş , başvuru formu olarak değerlendir ilir.
    Sonuç olarak aday öz geçmişinde bilerek doğru olmayan bir bilgi paylaşsa da işletme seçim sürecinde bu bilgiyi kullanmamalıdı r.
    Çünkü öz geçmişler sadece adayların sunmayı istediği bilgileri içerir.
    Başvuru formları yaygın olarak kullanılmaktadır ve düzgün bir şekilde hazırlandığında,
    *Başvuranın işe alınmak için gösterdiği istek ve arzunun bir kaydıdır.
    *Başvuran kişiyle ilgili görüşmede kullanabilecek profil bilgisi verir.
    *İşe alınan adaylar için temel bir çalışan kaydıdır.
    *Seçim sürecinin etkililiğini araştırma için kullanılabilir.
    Seçme Sınavı ve Testleri: Adayların işle alakalı bilgi, yetenek ve tutumu anlamaya yönelik yapılan sınav ve testler bulunmaktadır.
    Bazı işletmeler hazırlanmış geçerliliği olan sınav ve testler kullanırken, bazıları bunları kendileri geliştirirler. Sınavlarda yer alan
    sorular işle ilgili mantıklı olmalıdır. Gereği gibi kullanıldığında ve yönetildiğinde sınav ve testler seçim sürecine büyük b ir katkı
    sağlar. Böylece aday havuzu, sınav ve testlerde başarılı olanları kapsayacak biçimde daralır.
    Bilgi ve yetenek Sınavı ve Testleri:
    Bilgi Testleri: Kişinin daha önceden öğrenmiş olduklarını anlamaya yönelik testlerdir. Yabancı dil bilgisi, uzmanlık alanlarına
    yönelik bilgi sınav ve testleri örnek olarak verilebilir.
    Yetenek Testleri: Bir işi yapabilmek için sahip olunan beceriyi ölçer.
    Zeka Testleri: Zeka kapasitesini ölçer. Zeka testleri adayın anlayış kavrama, belleme ve muhakeme etme gibi düşünsel
    yeteneklerini ölçer.
    Psikolojik/ Kişilik Testleri: Kişilik insanın çevresiyle olan ilişkisini etkileyen ve bir birey olmasını sağlayan unsurdur. İş
    gerekliliklerine mantıklı bir şekilde bağlanan dikkatlice seçilmiş kişilik testleri iş başarısının yönlerini tahmin etmeye yardım eder.
    Kişilik testleri personelin işin gerektiği kişilik özelliklerine sahip olup olmadığını saptamaya yarayan ölçme araçlarıdır. Bunlardan
    bazıları aşağıdaki gibidir.
    *CPI –Kaliforniya Psikolojik Envanteri: İşle ilgili boyutları da içeren bir testtir.
    *MMPI –Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri: Kişiliği tüm yönleriyle inceleyen, özellikle polis memurluğu , pilotluk gibi diğer
    insanların hayatlarını etkileyebilecek pozisyonlara aday olan kişilerde davranış bozuklukları veya yatkınlık olup olmadığını ortaya
    koyar.
    *16 PF -16 Kişilik Faktörü: CPI gibi belirli görevlerdeki başarı için gerekli olan 16 kişilik boyutunu ortaya koyar.
    *Hogan Personel Seçimi Serisi: Adayların kişilik özelliklerini büro işlerinde ve yöneticilik pozisyonlarında başarıyla çalışanların
    özellikleriyle karşılaştıran bir test seridir.
    Seçme Mülakatı (Görüşme): Seçme mülakatı aday hakkında bilgiyi ayrıntılı olarak tanımlamak ve diğer kaynaklardaki bilgiyi
    açıklığa kavuşturmak için oluşturulmuştur. Adayla ilgili gerekli tüm bilginin elde edilmesi sağlanması ve yüz yüze iletişim
    isteğinden dolayı mülakat birçok durumda, seçim sürecinin en önemli safhasıdır. Sonuç olarak seçim kararı süreçteki adımlardan
    elde edilen bütün bilgilerden oluşturulmaktadır.
    Mülakatın Planlanması: Etkili bir mülakat planlanmalıdır. İyi yönetilen derinlemesine bir seçme mülakatında, mülakat öncesi
    plan önemlidir. Bu plan mülakat yapılacak saatin ve yerin seçilmesiyle başlar. Ne mülakatı yapanın , ne de adayın kendini
    görüşmeyi hemen bitirme havası içinde hissetmemesi amacıyla yeterli bir zaman ayrılmalıdır. Mülakatı yapan kişi, mülakata
    başlamada önce başvuru formlarının tamamlanmış ve hatasız olduğunu gözden geçirmiş olmalıdır.
    Mülakatın Yürütülmesi: Mülakatın önemli bir noktası, kontrolün mülakat uzmanında olmasıdır. Eğer mülakatı yapan kişi
    mülakatı kontrol etmiyorsa bunu genellikle aday yapacaktır. Kontrol , sistematik olarak bilgiyi toplamak ve bilgi toplandığında
    durdurarak daha önceden hangi bilginin toplanması gerektiğinin bilinmesini içerir. Mülakatı yapan kişi zamanın %25 i kadar
    konuşmalıdır.
    Mülakatın Değerlendirilmesi: Mülakatın uzmanı aday mülakat yerinden ayrılmadıktan hemen sonra aday hakkında edindiği
    izlenimleri kağıda dökmelidir. Ayrıntıları gözden kaçırmamak için değerlendirmenin bir sonraki aday görüşmeye alınmadan
    yapılması gerekir. Burada temel amaç adayların birbiriyle kıyaslanması yerine işin gerekleriyle karşılaştırılmasının sağlanmasıdır.
    M ü lakat Tü r le r i : Mülakatlar ,*Yapılandırılmış *Yapılandırılmamış *Karma *Stres mülakatları olmak üzere
    sınırlandırılabilir.
    1)Yapılandırılmış Mülakat: Bütün adaylara sorulan önceden sorulan hazırlanmış, bir dizi standartlaşmış soru formunun
    kullanılmasıdır. Her başvurana aynı temel sorular sorulmasıyla adaylar arasındaki kıyaslama daha kolayca yapılabilir. Bu tarz bir
    görüşme, mülakat yöneticisinin daha önceden işe ilişkin sorular hazırlamasına ve böylece standartlaştırışmış bir görüşme
    değerlendirme formu yazmasına izin verir. Böyle bir formu tanımlamanın faydası, bir adayın diğerine göre tercih edilmesi
    konusunda dokümantasyon sağlanmasıdır. Yapılandırılmış mülakat sözlü bir anket gibidir ve diğer mülakat türlerine göre bu
    mülakat türü daha tutarlı ve açıktır. Bir dizi önceden hazırlanmış soru sorulmuş olsa bile yapılandırılmış mülakat sabit olma k
    zorunda değildir. Cevapların net olarak açıklanması için adaya yeterli fırsat verilmelidir. Mülakatı yapan kişi, adayın cevaplarını
    tam anlamıyla anlayana kadar incelemelidir.
    Mülakatlar üzerine yapılan araştırmalarda, yapılandırılmış mülakatın diğer mülakatlara göre daha güvenilir ve geçerli olduğu
    görülmüştür . Bu d u ru md a 2 a lt tü r mü lak at ta n söz
    ed eb iliriz.
    -Durumsal Mülakat: Durumsal mülakatta bir yapılandırılmış mülakattır ve bu mülakat belirli iş durumların ele alan sorular içerir.
    Adayların sorunları çözme yeteneklerini belirlemek amacı ile yapılır. Bu görüşme türünde adaya bir sorun veya örnek durum
    verilerek çözüm yolları geliştirilmesi istenir. Bu mü lak at t ü rü n d e ö rn ek d u ru mla ilgili 3 tü r so ru k u llan ılab ilir. Bu n
    lar.
    *Yoruma dayalı sorular: Adaya, örnek bir iş durumunda ne yapılabileceği sorulur.
    *Bilgiye bağlı sorular: Bir methodun açıklanması ya da prosedürün gösterilmesi istenebilir.
    *İş tanımı ve gereklerine bağlı sorular: Adayın çalışma saatleri ve seyahat durumundaki gönüllülüğü gibi kısımlar araştırılır.
    -Davranış Tanımlama Mülakatı: Davranış tanımlama mülakatında cevap verileceğinde adaylara geçmişte yaşadıkları bir problemi
    nasıl ele aldıkları türünde örnekler yöneltilir. Örneğin aşağıdaki sorular.
    *Kurallar ya da iş yeri disiplinine yönelik çizelge olmadığında, bir durumu nasıl ele alırsın?
    *Niçin bu yaklaşımı seçersin?
    *İlk amirin tepkisi ne olur?
    *Nasıl Sonuçlanır?
    *Diğer yapılandırılmış mülakatlar gibi, davranış tanımlama mülakatları da diğer yapılandırılmamış mülakatlara göre genellikle
    daha iyi bir geçerlilik sağlar.
    2)Yapılandırılmamış Mülakatlar: Yapılandırılmamış mülakatta genel sorular kullanılır. Mülakatı yapan kişi adayın hızla cevap
    verebileceği sorular sorar. Diğer soruya geçmek için adayın cevaplarından yola çıkarak yeni sorular oluşturur.
    3)Karma Mülakat: Yapılandırılmamış ve yapılandırılmış mülakatın birlikte uygulanmasıdır. Mülakat sırasında adaya yöneltilen
    planlı sorular adaylar arasında karşılaştırma yapma olanağı veren temel bilgileri sağlar.
    4)Stres Mülakat: Stres mülakatında, adayın nasıl tepki vereceğini görmek için endişe ve baskı oluşturulur. Stres mülakatında
    mülakatı yapan kişi aşırı agresif ve küçümseyici bir tavır takınır. Bu yaklaşım , yüksek stres seviyesini anlamak için kullan ılır. İşin
    gerekleri stresle başa çıkmayı gerektiriyorsa kullanılmalıdır. Sigortacılık, bankacılık gibi finans sektöründe , havacılık sektörü nde
    daha çok tercih edilmektedir. Stres mülakatı mutlaka bir uzman tarafından yapılmalıdır. İşletme için de yüksek riskli bir
    yaklaşımdır. Sonuç olarak , örgütün işe almak istediği bir aday sadece hatalı yapılmış stres mülakatı sebebiyle işi reddedebilir.
    Soru Teknikleri: Soru teknikleri, mülakatı yapan kişinin kullandığı ve kaliteli bilgi toplamada etkili bir yöntemdir.
    * İyi Sorular: Mülakatı yapan kişiler tarafından sorulan çoğu soru, geleceğin en iyi tahmin unsurunun geçmiş olduğuna dayalıdır.
    Mülakatı yapan kişinin , gelecek hakkında belirsiz sorular sorması, adayın geçmiş performansını sorgulamasına göre daha çok
    zorluk çıkartır. Bazı soru tipleri diğerlerine göre daha anlamlı cevaplar sağlar. İstenen sonuçları verecek mülakat açık uçlu
    soruların kullanılmasına bağlıdır. Açık uçlu sorular evet ya da hayır olarak cevaplanmaz. Kim, Ne, Ne zaman, Söyle, Nasıl ve Hangi
    gibi kelimler sorularak başlamak için iyidir ve bunlar uzun ve daha bilgi verici cevaplar üretir.
    * Kötü Sorular: Soruların kesin türünden sakınılmalıdır.
    *Yığın olarak tek bir doğru cevap üreten sorular *İma eden sorular *Ayrımcılık yaratan sorular
    *Yanıtı belli sorular *İşle alakalı olmayan sorular
    Mülakat Hataları: Seçim mülakatında yapılan bazı hatalar görüşmenin başarısını olumsuz yönde etkiler. Bu hatalar görüşmeyi
    yapan mülakat uzmanından kaynaklanır. Mülakat uzmanın bu hataların bilincinde olması ve ona göre davranması gerekir. Aksi
    halde yapılan görüşmeler geçerli olmayacaktır. Mülakatta karşılaşılan bazı yaygın problemler şunlardır.
    *Dinleme Tepkileri: İyi bir mülakatı yapan kişi, dinleme tepkilerinden sakınır. Örneğin, başını sallamak, duraklatmak ve ilgisizlik.
    *Halo Etkisi: Mülakatı yapan kişiler halo etkisinden kaçınmalıdır. Halo etkisi mülakatı yapan kişinin, adayın çekim alanına
    girmesidir.
    *Önyargılar: Mülakatı yapan kişiler, kendi ön yargılarını bilmelidirler. Mülakatı yapanlar adayı koruma ya da ayrı tutma
    eğilimindedirler ve onlar bunu kendisiyle benzer olmak olarak algılarlar. Bu benzerlik yaş ırk, cinsiyet, önceki iş deneyimle ri gibi
    diğer faktörler olabilmektedir.
    *Kültürel etki (Ses): Mülakatı yapan kişi kültürel sorumluluğu ile ilgilenmeyi ve farkına varmayı mutlaka öğrenmelidir. Adaylar
    toplum tarafından kabul edilen cevapların, gerçekçi cevaplardan daha kabul gördüğüne inanırlar. Adaylar işe girmek ister,
    mülakat yapan kişiyi etkilemek zorunda olduklarını bilirler. Kendileri hakkında eğer olumsuz bir şeyler açığa vururlarsa, işi
    alamayacaklarını hissedebilirler. Sonuç olarak mülakatı yapanın sorularına toplumca kabul edilebilir, bir şekilde ceva p vermeye
    çalışırlar.
    Referans Kontrolü (Geçmiş Araştırması) : Geçmiş araştırması, işletme için zaman ve paraya mal olmaktadır. Ne yazık ki, adaylar
    çoğu zaman niteliklerini yanlış anlatmaktadırlar. İşletmeyi hatalı öz geçmiş ve yanlış bilgilerden korumanın yolu, referans
    kontrolüdür.
    Referans Türleri: Geçmiş araştırmaları, birkaç kaynaktan sağlanır. Bunlar;
    *Akademik referanslar *Önceki iş yerinden referanslar *Finansal referanslar (Banka kayıtları)
    *Savcılık kayıtları *Kişisel referanslar
    Bir işletme için pek çok referans bilgisi alma yöntemi vardır. Referans telefonu en çok kullanılan metottur ancak çoğu işletme
    yazılı cevaplar almayı tercih eder ve referans mektubu ister. Yazılı referans alınsa bile mutlaka telefon ile kontrol edilmelidir. Sağlık
    Muayenesi: Sağlık kontrolünün işe alma kararı verilmeden önce yapılması gerekir. Sağlık kontrolünde adayın beyanı esastır.
    Aday çoğunlukla işletme doktoru tarafından veya bir hastanede muayene edilir. Sağlık durumu işi yapmaya uygun olan adaylar
    belirlendikten sonra seçim sürecinin karar aşamasına geçilir.
    İşe Alma Kararı: İşe alma kararının verilmesiyle personel seçim süreci sona erer. İşe alınacak aday veya adaylara karar
    bildirildikten sonra seçilemeyen adaylara da sonucunun bildirilmesi gerekir. Açık olan bir iş için herhangi bir adayın uygun
    görülmemesi , onun yeteneksiz olduğunu göstermez. Aday sadece o işe uygun değildir. İnsan kaynakları bölümü seçim sürecinin
    bazı aşamalarını başarıyla geçmiş adayları ilerde boşalacak işler için düşünüyorsa, bu kişilerin başvurularını ve diğer seçim
    değerlemelerini bir dosyada saklamalıdır. İlerideki iş açıkları için düşünülsün veya düşünülmesin, seçim sürecine katılan tüm
    adayların başvuru ve seçim evraklarının belirli bir süre saklanması gerekir.
    Elde Tutma: İşletmeler faaliyetleri için büyük bir çaba zaman ve para harcamaktadır. Bu maliyetlerden kaçınmak temelinde iş
    gücü devrini düşürmek ve çalışan bağlılığını arttırmak için çaba sarfetmektedirler.
    Eğer İşletmeler,
    *Terfi ve transfer için daha iyi fırsatlar yaratabilirse,
    *Eğitim ve kişisel gelişim olanakları sağlanabilirse,
    *Ücret ve yan ödemeler ile tazminat hakları açısından adil ve piyasada üst düzeylerde yer alabilirse
    *Çalışana değer verirse
    *Yöneticilerle olumlu ilişkiler kurabileceği bir ortam yaratabilirse
    *Çalışanın işletmesiyle birlikte işini sevmesini sağlayabilirse
    Büyük bir maliyete katlanarak bulduğu ‘’uygun’’ çalışanları elde tutabilir. Böylece pozisyona uygun çalışanı tekrar aramak, t ekrar
    seçmek zorunda da kalmayacaklardır.
    ÜNİTE 4
    İŞE ALIŞTIRMA VE İNSAN KAYNAĞI EĞİTİMİ
    Bir kurumun en önemli zenginliği insan kaynaklarıdır. Çünkü insanlar, başka bir değişle işletmenin çalışanları, çalıştıkları kurumu
    Pazar lideri yapabildikleri gibi kapanmasına da yol açabilirler. Çalışanların nitelikleri, hayalleri ile işletmenin başarısının yakın bir
    ilişki içinde olduğunu bilen yöneticiler, sürekli başarı elde etmek için, çalışanlarını hep geliştirmenin arayışı içindedir.
    İşletmedeki insan kaynağının geliştirilmesi iyi bir eğitim programı sunmakla mümkündür.
    İŞE ALIŞTIRMA: İşe alıştırma (Oryantasyon) işletmelerin işe yeni başlayan çalışanlarına yönelik uygulandığı ve çalışanların
    işletmeye uyumunu kolaylaştıran süreçtir. İşe alıştırma programlarının süresi işin niteliğine göre değişebilmektedir.
    İşe alıştırma yeni çalışana işletmenin geçmişine , kültürüne, işlerdeki davranış biçimlerine, fiziki ve sosyal alt yapısına ilişkin temel
    bilgilerin verildiği bir işe alıştırma uyumlaştırma sürecidir. Dolayısıyla işletmeye iş için başvuran bir çalışan adayının bu dileğinin
    kabul edilmesinden sonra işletmenin yeni bir çalışanı olarak işe başlaması konusunda yapılan eğitime işe alıştırma eğitimi denir.
    İşe alıştırma programları ile çalışanın iş arkadaşları, çalışma ortamı, yapacağı işler ve kullanacağı makine ve aletler, örgüt kültürü,
    yönetmelikler tanıtılmakta ve anlatılmaktadır. Uyum ya da işe alıştırma eğitimleri konferans veya seminer şeklinde verilebileceği
    gibi üstünün, yöneticisinin ya da insan kaynaklarının ilgili çalışanı tarafından işletmenin gezdirilmesi ve iş arkadaşları ile
    tanıştırılması şeklinde de gerçekleştirilebilir.
    İşe alıştırma programı sadece işe yeni başlayan çalışanlara değil işletmede terfi eden çalışanlara yönelik de yapılabilmektedir.
    İşe alıştırma programının, işletme açısından en temel amacı işletmenin zamanının, parasının ve emeğinin boşa gitmesini
    önlemektir. İşe alınan çalışanın, işletmeye uyum göstermemesi ve işten ayrılması, işletme kaynaklarının boşa gitmesine neden
    olmaktadır. Başarılı bir işe alıştırma sonucunda verimlilik ve karlılık artmakta, işletme kaynakları etkin şekilde kullanılmış
    olmaktadır
    İşe alıştırma programı sayesinde çalışanlar işletmenin kurallarını işletme hakkındaki genel bilgileri ve çalışma koşullarını ‘’kısa
    zamanda’’ öğrenmektedir. İşe alıştırma programı kapsamında neler aktarılması gerektiği konusunda yapılan bir araştırmada, işe
    yeni başlayanların merak ettiği, öğrenmek istediği konular şunlardır.
    *Çalışanın alışılmış (rutin) günlük iş yaşantısı
    *Çalışana sağlanan çeşitli çıkarlar ve hizmetler
    *Çalışan ( personel) politikaları
    *İş güvenliği
    *İşletme örgütü ve eylemleri
    *İşletmenin mal ve hizmetleri
    *İşletmenin politikası ve geçmişi
    İyi bir işe alıştırma programı yeni personelin ihtiyaç duyduğu merak ettiği tüm bilgileri etkili bir şekilde verebilmelidir. Başarılı bir
    işe alıştırma programı içinde yer alması gereken konular 4 ana başlık altında şöyle sıralanabilir.
    1)İşletmenin Tanıtımı:
    *İşletmenin tarihi *İşletmenin örgütsel yapısı *Üst yönetim pozisyonları ve bu görevleri yürüten yöneticilerin isimleri
    *Üretilen mal veya hizmetler *Üretim hattı *Üretim süreci *İşletmenin kural ve politikaları *Disiplin sistemi
    *Güvenlikle ilgili düzenlemeler *Personel el kitabında yer alan bilgilerin açıklanması
    2)Personel Haklarının Açıklanması:
    *Ücret ödeme yöntemleri ve günleri *Resmi tatil ve bayram izinleri *Çalışma saatleri ve mola süreleri
    *Personelin eğitim hakları *Sigorta düzenlemeleri *Emeklilik programları *Personele sağlanan hizmetler
    *Danışma ve rehabilitasyon programları
    3)Tanıştırma:
    *İlk yöneticiyle *Diğer yöneticilerle *Eğitimcilerle *Çalışma arkadaşlarıyla *Personel danışmanlarıyla
    4)İşle İlgili Bilgilerin Açıklanması:
    *Çalışma yeri *İşi oluşturan görevler *İş güvenliği *İşin konumu *İşin amacı *İşin diğer işlerle olan ilişkisi
    İşletmeler işe alıştırma programlarını uygularken birtakım yöntemlere başvurmaktadır. Bunlar, İşletmeyi tanıtıcı yayınlar,
    konferanslar, açık oturumlar, grup toplantıları, görsel teknikler, işletme gezileri, üstler veya uzmanlarca yürütülecek birey sel
    görüşmelerdir.
    EĞİTİM VE GELİŞTİRME SÜRECİ: Eğitim , çalışanın bilgi , beceri , deneyim ve yetkinliklerinin toplamı ile yaptığı işin gerekleri
    arasındaki açığı kapatmayı amaçlayan süreçtir. Okullarda verilen eğitimden farkı, amacının personelin yaptığı işe yön elik
    olmasıdır. İnsan kaynakları eğitiminin amaçlarını ‘’işin daha iyi yapabilmesi için personele gerekli bilgi, beceri ve yeteneği
    kazandırmak; çalışma grubuna, bölümüne, işletmeye uyum sağlamasına yardımcı olmak ve başka bir göreve atanabilmesi ya da
    yükseltilebilmesi için hazırlamak’’ olarak sıralanabilir. Personelin sahip olduğu bilgi ve beceriler ile işini yapabilmesi için
    öğrenmesi gereken bilgi ve beceriler arasında ‘’yetenek açığının’’ kapatabilmesi eğitimle mümkündür.
    Eğitim , geliştirme ve yerleştirme kavramları genellikle birbiri ile karıştırılır ve çok kez birbirinin yerine kullanılır.
    *Eğitim (Education): Kapsamı en geniş olan kavramdır. İşletme içinde ya da dışında, formal programlar yolu ile ya da kendi
    kendine ya da tecrübe kazanma yoluyla kişinin bilgi, yetenek ve becerilerinde değişiklik yapma faaliyetidir.
    *Yerleştirme (Training) :Belirli kademelerdeki belirli işleri yapabilmek için gerekli olan bilgi , yetenek ve davranışların
    kazandırılması sürecidir. Yani yeni alınan bir makinenin nasıl kullanılacağını öğretmek .
    *Geliştirme (Development): Geliştirme kavramı, yetiştirme gibi spesifik bir amacı gerçekleştirmek ve kısa vadeli olmak yerine
    yöneticiyi organizasyonda değişim yapacak bir eleman olarak ele alarak, onun organizasyonun iç yapı ve işleyişini toplum içindeki
    yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve yapabilmesi için yetiştirilme ve eğitilmesini ifade etmektedir.
    Görüldüğü gibi eğitim en kapsayıcı ve üst kavramdır. Geliştirme , yetiştirmeden daha geniş bir kavramdır. Ancak her ikisi de genel
    anlamda ele alındığında bir eğitim faaliyetidir. Eğitim, yetiştirme ve geliştirmeyi de içine alan daha geniş kapsamlı ‘’çatı’ ’ bir
    kavramdır.
    Eğitim, işletme çalışanlarının şu anda sütlendikleri ya da gelecekte üstlenecekleri görevleri daha etkili bir şekilde yapabilmeleri
    için gerekli mesleki bilgilerini artırır. İş hayatında verilen eğitim hizmetinde gözden kaçırılmaması gereken nokta asıl amacı,
    çalışan bireyi çeşitli bilgi ve becerilerle donatarak örgütsel etkinliği arttırmak olan eğitim faaliyetlerinin örgütün gereksinimlerine
    en iyi yanıt verecek şekilde planlanması ve programlanmasıdır.
    Eğitim ve Geliştirme Sürecinin Aşamaları: Bir eğitim ve geliştirme programın süreci,
    1)Eğitim İhtiyacının Analizi: Mevcut durum ile ulaşmak istenilen durum arasındaki farkı belirleyebilmek için inceleme aşamasıdır.
    Performansı ve verimliliği arttırmak için ihtiyaç duyulan işe dair yetkinliklerin tanımlanması aşamasıdır. İhtiyaç analizi 3 boyuttur.
    *Örgüt analizi: İşletmenin tüm çalışanlarının ihtiyaç duyduğu eğitimleri belirleyebilmek amacıyla yapılır.
    *İşin Analizi: Burada işin nasıl yapılacağı, yapılırken gereken standart ve standart üstü performans gösterebilmek için gerek li
    yetkinlikler belirlenir.
    *Kişi (Performans) Analizi: İş analizi sonucu belirlenen iş gereklerinin ve istenilen standart performansın çalışanda var olu p
    olmadığının tespit edilmesidir. İş görenin , standart performans ile kişisel performans arasındaki farkı kapatabilmesi için s ahip
    olması gereken yetkinlikleri kazandıracak eğitimlerin belirlenmesi aşamasıdır.
    2)Eğitim İçeriğinin Tasarlanması: Tasarımın ilk aşaması amaçların belirlenmesidir. Amaçların belirlenmesi eğitim sonuçlarının
    değerlendirilmesinde kullanılacaktır. Eğitim konularının belirlenmesi ihtiyaç analizi sonucunda gerek duyulan eğitimlerin
    içeriklerinin tespiti aşamasıdır. Bu aşamada çalışanların en fazla ihtiyaç duydukları konulara öncelik verilmeli ve eğitim iç eriği
    gerekli olmayan konulardan arındırılmalıdır. Yönetimin seçilmesi en uygun eğitim yönteminin belirlenmesidir. Son olarak da
    eğitimcilerin, eğitimde kullanılacak araç ve gerecin ve eğitimin hangi tarihler arasında ve ne kadar sürede gerçekleşeceğinin
    belirlenmesi gelmektedir.
    3)Eğitimin Yapılması: Eğitimin amaç, plan ve program dahilinde gerçekleştirilmesi önemlidir. Eğitim sırasında çalışanlara
    maaşları, ücretleri ödenir. Eğitim çok geniş kapsamlı olmamalıdır. Çalışanın ihtiyaç duyduğu konularda şu anki ve gelecekteki
    görevleri ile ilgili olmalıdır. Beceri kazanılmasına yönelik gruplar halinde yapılan eğitimlerde birden fazla öğrenme stiline yönelik
    farklı yöntemlerin kullanılmasına dikkat edilmelidir.
    İş hayatında verilen eğitimlerin sayısı, süresi, yöntemleri ve nitelikleri büyük ölçüde bu işe ayrılan bütçe ile yakından ilişkilidir.
    Eğitim bütçesinin belirlenmesinde yol gösterici nitelikte bazı ölçütler kullanılabilir. Örneğin,
    *Bir önceki yıl rakipler ya da sektör standardı gibi bir ölçüt yoksa bunları kullanılmak istenmiyorsa, genel bir yaklaşım ola rak
    eğitim bütçesi organizasyonun insan kaynakları giderlerinin en az %1 i olarak belirlenebilir.
    *Uzun dönemli düşünen ve insan kaynaklarını stratejik rekabet üstünlüğü olarak gören bir organizasyonda bu oran %2ye çıkabilir
    *Hızlı bir büyüme dönemi yaşanıyor ya da rekabetçi bir strateji izleniyorsa geçici bir dönem insan kaynakları giderlerinin %3 ü
    eğitime ayrılabilir
    *Bütçeleme tekniğine göre, eğitime katılan çalışanların ücretleri, yol ve konaklama giderleri ve eğitim biriminin maliyetleri de
    eklendiğinde eğitim bütçesini toplam personel giderinin %10-15 ine çıkabilir.
    Yıllık eğitim bütçesi belirlendikten sonra bunun aylara göre dağılımı da çıkarılmalı ve nakit akış kontrolü açısından aylık e ğitim
    bütçeleri hazırlanmalıdır.
    4)Sonuçların Değerlendirilmesi: Eğitimin planlanan amaçlara ulaşıp ulaşmadığının başka deyişle çalışanda yaratılmak istenilen
    bilgi artışının ve davranış değişikliğinin gerçekleşip gerçekleşmediğinin değerlendirilmesidir. Eğitim başarısının başka bir deyişle
    bilgi, beceri ve davranış değişikliği yaratıp yaratmadığının belirlenmesi için bazı yöntemler kullanılabilir. Bu yöntemler;
    *Test-Tekrar Yöntemi: Eğitim öncesi çalışana yapılan bir testin eğitim sonrasında da yapılması şeklinde uygulanır. Böylece eğitim
    sonrası test sonuçlarındaki farkın ne derece olduğu ölçülür. Ancak testin geçerlilik ve güvenilirliğinin saplanması gerekir.
    *Önceki-Sonraki Performans Yöntemi: Test-Tekrar yönetiminin sakıncalarına bağlı olarak eğitimden önce ve sonra çalışana
    performans değerlendirmesi yaparak eğitimin performans üzerinde olumlu bir etkisi olup olmadığı kontrol edilir. Test tekrar
    yöntemi sadece iş davranışıyla ilgilenirken bu yöntemde yetkinliklerdeki değişiklik ölçülmektedir.
    *Deney-Kontrol Grubu Yöntemi: Fen bilimlerinde çok kullanılan ve homojen bir grup olduğunda sosyal bilimlerde de rahatlıkla
    kullanılabilen bir yöntemdir. Doğa bilimlerinde gerçek hayatta gerçekleşen olguların ve olayların yapay ve sonradan hazırlanmış
    bir ortamda yeniden oluşturmasına olanak tanıyan bir yöntemdir.
    Benzer özelliklere sahip ve benzer işleri yapan olabildiğince homojen eş sayıdaki iki grup oluşturulur. Bunlar deney ve kontr ol
    gruplarıdır. Eğitim öncesi her iki grubun üyeleri bilgi , beceri ve performans açısından ölçülerek karşılaştırılırlar.
    Eğitim sonrasında önce yapılan ölçüm tekrarlanır ve deney kontrol gruplanın performans sonuçları karşılaştırılır.
    Bu yöntem oldukça maliyetli olması ve işletmede benzer özelliklere sahip çalışanlardan oluşan homojen gruplar oluşturulmasının
    zorluğundan dolayı sıklıkla kullanılan bir yöntem değildir.
    GENELEKSEL EĞİTİM YÖNTEMLERİ: E-öğrenme dışında kalan eğitim yöntemlerine ‘’geleneksel eğitim yöntemleri’’ adı
    verilmektedir. Bu yöntemler Türkçede ‘’iş başında eğitim’’ ve ‘’iş dışında eğitim’’ olmak üzere iki ana grupta ele alınabilir. İş
    hayatındaki eğitimin büyük bir kısmı iş başında eğitim yöntemiyle verilir.
    Çünkü hem bu yöntemin uygulanması kolaydır, hem de ucuzdur. Bazı öğrenme becerileri, o beceriyi iş üzerinde öğrenemeyecek
    kadar kompleks ve karışıktır. Bu durumda iş dışı öğrenme yöntemlerine başvurulur.
    İŞBAŞI EĞİTİM: İş başı eğitim yöntemleri çalışanın işin başından ya da çalışma ortamından uzaklaşmadan eğitimin yapılması
    olanağı tanır. Daha az maliyetli olma, eğitim süresince işlerin aksamaması, çalışanın öğrendiklerini uygulamalı olarak yapabilmesi,
    çalışanın işe ve ortama uyum sağlaması gibi üstünlükleri vardır. İş başı literatürde kimi , zaman ‘’iş üzerinde öğrenme’’ adıyla da
    geçen bir kavramdır. Bir çok iş başı eğitim yöntemi vardır. Bunlar arasında en çok bilineni ‘’ yönetici gözetiminde eğitim’’ olarak
    bilinen , çalışanın ilk yöneticisi tarafından iş üzerinde eğitilmesidir (Amiri, ustabaşı, danışmanı) Öğrenmenin çoğunun iş temelli
    olduğunu unutulmamalıdır. Ayrıca insanlar iş üzerinde öğrenmeyi diğerlerine göre daha iyi kullanırlar.
    Yeni işe girenlerin ne kadar işbaşı eğitime ihtiyaç duydukları önceden sahip oldukları bilgi ve yetenekleriyle ilişkilidir. Aynı
    zamanda işin kendilerinden beklediği iş gerekleriyle de ilgilidir. İşbaşı eğitim yöntemleri Aşağıdaki gibidir;
    *Yönetici Gözetiminde Eğitim: Uygulanması kolay, maliyeti düşük ve en eski eğitim yöntemlerinden biridir. ‘’Gözetimci
    Nezaretinde Eğitim’’ adı da verilen eğitim yönteminde genellikle işletmeye yeni giren ya da iş değiştiren bir çalışan bilgi , beceri
    ve tecrübe sahibi başka bir çalışanın yanına verilerek eğitilir. Genellikle basit işlerin öğretilmesinde kullanılan yöntemde
    karşılaşılan sorun şudur, ‘’iyi bir usta, ama kötü bir öğretmen’’ olması durumunda beklenen bilgi aktarımı gerçekleşmez.
    *Yetki Göçerimi Yoluyla Eğitim: Yetki göçerimi ( yetki devri) kavramıyla anlatılmak istenen karar verme yetkisinin
    devredilmesidir. Merkezi bir yönetimde yetkiler merkezde toplanırken, yerinden yönetimde yetki devri söz konusudur. Başka bir
    deyişle yetki devri yerinden yönetim uygulamasının aracıdır. Yetki göçerimi ya da yetki devri yöneticinin kendisine ait olan karar
    verme yetkisini astına ‘’ geçici’’ olarak devretmesidir.
    *Formen Aracılığıyla Eğitim: Monitor ya da kılavuz aracılığıyla eğitim olarak da bilinen bu eğitim yöntemi daha çok alt kademe
    çalışanlar üzerinde uygulanan işbaşı eğitim yöntemlerinden biridir. Kalifiye işçi, ustabaşı ya da teknisyenler arasından seçilen
    kişiler pedagojik ve teknik bilgilerle donatılır ve personel eğitiminde görevlendirilir. Bu seçilen kişiler formen, kılavuz ya da
    monitör olarak adlandırılır. Formenler tek tek ya da gruplar halinde eğitilecek personele yapılacak işin bütün teknik gereklerini
    açıklar ve yol gösterir.
    *İş Rotasyonu: İş rotasyonu çalışanlara birden fazla iş yapma becerisi kazandırmak amacıyla uygulanan bir işbaşı eğitim
    yöntemidir. Çalışanları organizasyonlarda farklı pozisyonlarda çalıştırarak onların yeteneklerini, birikimlerini ve beceriler ini
    arttırmaktır. Yatay ve dikey iş rotasyonları mümkündür.
    Yatay rotasyonda, çalışan hiyerarşik olarak aynı düzeyde bir işi üstlenirken Dikey rotasyonda çalışan olduğundan yüksek düzeyde
    bir işi üstlenir. İş rotasyonu çalışanları birey olarak sadece bir işin uzmanı olmaktan çıkarır. Organizasyonda genel olarak neler
    yapıldığını görmeyi sağlar. ‘’ iş değiştirme’’ adıyla da anılan yöntemi uygulamak için nispeten kolay öğrenilebilen ve uzmanlık
    gerektirmeyen işler seçilir. Günün belirli saatlerinde bu işleri yürütmek üzere asli görevi o iş olmayan çalışanlar görevlend irilir,
    yani işlerini değiştirirler. Söz gelimi bir banka çalışanı bireysel bankacılık, ticari bankacılık, kambiyo gibi şube içinde bütün
    bölümleri dolaşır. Rotasyon uygulamasının yararları şunlardır;
    *Çalışanlardan biri işe gelmediğinde ya da işten ayrıldığında yerine geçecek kişi kolaylıkla bulunur.
    *Çalışanların gün boyunca aynı işi yaparak sıkılmaları, tek düzenlikten kurtulmaları sağlanır.
    *Bütün çalışanlara, özellikle yönetici adaylarına işletmenin farklı bölümlerinde bulunarak genel işleyişi öğretilir.
    *İşletme içinde bütün çalışanların birbirini tanıması, kaynaşması sağlanır.
    *Çalışanları bilinçlendirir ve işletmede kendinin hangi bölümde daha çok katkıda bulunacağını , memnun olacağını görmesini
    sağlar.
    *Takım Çalışmaları Yoluyla Eğitim: Takım ya da ekip ‘’ortak olarak benimsenip kabul edilmiş ve belirgin bir amaç etrafında,
    belirlenmiş bir dizi görev ve sorumlulukları yerine getirmek amacıyla bir araya gelmiş çalışanlar topluluğudur’’. Bu topluluk kendi
    içinde bir üyenin liderliğini benimser. Takımlara çalışanların dahil edilmesi onların birlikte çalışma alışkanlığı kazanmasına, iş
    bölümü , planlama, organizasyon yapmasına katkıda bulunur. Son yıllarda iş hayatında yoğun olarak kullanılan proje yönetimi y a
    da proje temelli iş organizasyonları da takım çalışmasına dayanan eğitim yöntemidir.
    *İşe Alıştırma Eğitimi: Çalışanın en kısa zamanda işe uyumunun amaçlandığı işe alıştırma eğitimine ünitenin başında görmüştük.
    İŞDIŞI EĞİTİM: İşletmenin içinde veya dışında çalışanı işinden uzaklaştırarak genelde belirli konularda bilgi artışı ya da yetkinlik
    geliştirmeye yönelik eğitimlerdir. Çalışanın işinden uzaklaşarak yalnızca eğitim konularına daha iyi odaklanabilmesi, birden fazla
    çalışanın aynı anda eğitim almasının maliyet, zamana avantajı sağlaması ve çalışanlar arasında iletişimi arttırması eğitmenlerin
    uzman olması ve her türlü eğitim araç, gerecinin kullanımına olanak tanıyan ve öğrenme için çok elverişli ortamlarda yapılması,
    birden fazla eğitim yönetimin bir arada uygulanabilmesi eğitim maliyetlerinin ve eğitim süresinin kolayca hesaplanabilmesi,
    eğitim konularının planlı ve programlı hazırlanabilmesi, çalışana teorik bilginin yanında farklı uygulamalar hakkında da bilgi
    edinme olanağı tanınması yöntemin üstünlükleridir.
    İş dışı eğitimlerin tipik özelliği teorik bazda olmasıdır. Bakış açısı geniş tutulduğu, genel ilke ve kuralların sistematik biçimde
    verildiği eğitim yöntemleridir.
    İş dışı eğitimler için çalışanların yurt dışına ve işletme dışına gönderilmesi işletmeye bir mali yük getirir. İşletme içinde
    uygulanması halinde grup eğitimi yapıldığında ucuz bir eğitimdir. Takım çalışması , liderlik, sorun çözme, stratejik düşünme gibi
    zor aktarılan yetkinliklerin geliştirilmesi için klasik bilgi aktarım yöntemlerinin yanı sıra örnek olay, rol oynama, işletme oyunu gibi
    eğitim yöntemleri de kullanılmaktadır.
    *Konferans , Seminer ve Kurslar: Bir hitap çeşidi olan konferans, bilgi verme esasına dayanmaktadır.
    Konferans, bir tezi veya görüşü, bir konuyu açıklamak için verilir. Konferans veren kimsenin bir hatibin özelliklerinden çok bir
    bilim adamının özellikleri olması beklenir.
    Seminerin de bir çok açıdan konferans ile ortak yönü vardır. Söz gelimi seminer de aynı konferans gibi ‘’belirli bir konuya’’ ilişkin
    bilgi vermek amacıyla düzenlenir. Seminerlerin farkı konferansa göre daha uzun sürmesidir. Konferans bir ya da 3 saa t sürebilir.
    Genellikle tek oturumdur. Seminer ise iki yada üç güne yayılan ve bazıları eşzamanlı olarak farklı salonlarda yapılan daha çok
    tartışmalı olarak yürütülen bir dizi oturumdan oluşur. Seminerin kapanış oturumu ortak yapılır ve seminerin sonuçlar ı açıklanır.
    Seminerlerin akademik yanı daha ağır basar.
    Bir iş dışı eğitim yöntemi olarak Konferans ve seminerler belirli bir konuda uzman eğitmenin uzmanlığı çerçevesinde katılımcılara
    bilgi vermesidir.
    Kurslar ise konferans ve seminerlere göre daha uzun süreli eğitim faaliyetidir. Bir hafta bir ay ya da bir yıl süreli olabilir. Kurs ile
    verilecek eğitimin konusuna gör bu süre değişmektedir.
    Bazı işletmeler seminer ve kursları kendi içinde kurduğu insan kaynakları eğitim birimleri aracılığıyla kendileri y ürütürler. Bazı
    işletmeler ise ihtiyaç duydukları eğitimleri dışarıdan alırlar. Kimi zaman da bazı kurs ve seminerler işletme içinde, bazıları da
    dışarıdan olarak yürütülür.
    Geçtiğimiz birkaç yıldan beri işletme çalışanları için verilen seminer ve kursların arttığına tanık oluyoruz. Bunların bazıları sertifika
    derecesi de veriliyor. Bazıları da sürekli eğitim merkezi adı altında hayat boyu eğitim veriyor.
    Her üç yönetimde ortak yönü, bu eğitimlerde tek yönlü iletişimin ağır basmasıdır. Ancak eğitmenin katkısı bu yöntemleri
    etkileşimli hale getirebilir. Eğitimde videolar kullanmak, konuyu sunum olarak perdeye yansıtmak, örnek olay, soru ve yanıtla ra
    içeriği zenginleştirmek etkileşimi arttırır.
    T Grup Yönetimi: Duyarlılık eğitimi olarak da bilinen T Grup yönteminin amacı katılımcıların davranış yapılarını geliştirmektir. T
    kavramı İngilizce training den ( eğitim) gelir. Buradaki eğitim yeni kavramlar öğrenmek değil, grup içi davranış ve etkileşim leri
    öğrenmektir. Bu nedenle T gruplarında bir konu ele alınıp kavramlar öğretilmez ancak bireylerin bir arada bulunmaları, sorunları
    kendileri bulup çıkarmaları ve bunların çözümü için çaba harcamaları söz konusudur. Bireylerarası ilişkilerin ve iletişimin
    incelenmesinde kullanıldığı için bu yönteme ‘’duyarlık eğitimi’’ adı verilir.
    Örnek Olay Yöntemi: Vaka incelenmesi olarak da bilinen örnek olay yönetiminde, örgütsel bir sorun yazılı olarak katılımcılara
    sunulmaktadır. Katılımcı durumu analiz eder, sorunun teşhisini koyar ve kendi bulgularını ve çözümlerini diğer katılımcılara
    sunar. Örnek olay yönteminin amaçları arasında, gerçek deneyimleri tanımlama ve karışık sorunları analiz etme vardır. Ayrıca
    katılımcılar genellikle karışık örgütsel sorunların çözümünde birden fazla çözüm yaklaşımı olabileceğini öğrenirler.
    Örnek olay yönteminde bir işletmenin ya da işletmedeki yöneticinin başında geçen ve gerçek olaylar okunabilir. Kimi zaman
    işletmenin ve kişilerin isimleri verilmez. Aynı durumda yapılanlar, yapılması gerekenler tartışılırlar. Katılımcılar ‘’Eğer b en
    olsaydım, şöyle yapardım. Çünkü…’’ diye cümleye başlayıp görüşlerini aktarırlar. Katılımcının önce sorunu tanımlaması beklenir.
    Ardından sorunları irdeleyip, çözüm üretmesi ve bu çözümleri diğer katılımcılarla tartışması istenir.
    Örnek Olayların kesin ve tek bir çözümü yoktur. Örnek olaylara başvurma özellikle yönetici yetiştirmede sıklıkla kullanılan bir
    yöntemdir. Burada önemli olan tartışma ortamı yaratarak, farklı fikirlerin birbirlerine göre üstünlüklerini ve sakıncalarını
    tartışmaktır.
    Örnek olaylar katılan kişilerin analitik düşünme ve yargılama yeterliliklerini sorgulamalarına yardımcı olur. Kısıtlı bilgiyle karar
    verme becerilerini geliştirmelerini sağlayan önemli bir eğitim yöntemidir.
    Örnek olay yöntemi, çoğunlukla seminer ve kurslarda tek yönlü iletişimin sakıncalarından kurtulmak için uygulanabilmektedir.
    Rol Oynama Yöntemi: Katılımcıların öğretilen bilgiler ve ilkeler ışığında, eğiticinin rehberliğinde genellikle iş hayatındaki bir sorun
    ve çözümünü oynadıkları dramatize edilmiş bir yöntemdir. Örnek olaya benzer. Ancak rol oynamada adından da anlaşılacağı gibi
    küçük ekipler halinde katılımcılar belirli rolleri oynar. Rol oynama yöntemi katılımcılara sorunları eyleme geçirmeyi ve gerek
    insanlarla tartışmayı sunar. Katılımcılara başta senaryo anlatılır ve oynayacakları karakterler hakkında kısa bilgi verilir. Oyun
    bitince, izleyicilerinde katkılarıyla durum tartışılır. Gruplarla ilişkiler, doğru ve etkili iletişim yolları, ikna edebilme, yöneticinin
    karşı karşıya kaldığı sorunlar gibi konularda gerçek iş hayatında nelerin olup bittiğini göstermesi açısından yararlıdır.
    Gerçek bir karar verme süreci için de aynı şey geçerlidir. İnsanların rol oynama yönteminde genellikle gerçek hayatta
    davrandıklarından daha farklı hareket ettikleri gözlenmiştir.
    İşletme Oyunu Yöntemi: İşletme oyunu da örnek olay, rol oynama yöntemleri gibi teorik olarak öğrenilen bilgilerin iş hayatındaki
    gerçeklerle örtüşmesini sağlayan yöntemlerdendir. İşletme oyunu yönteminde 5 yada 5 kişi bir işletmeyi yönetir. Her işletme
    kurulmuş bir pazarda diğeri ile yarışır. Her işletme reklama ne kadar bütçeye ayrılacağı, ne kadar yatırım yapılacağı ne kadar
    üretileceği gibi kritik, önemli kararlar alır. Genellikle oyunda gerçek hayattaki 2-3 yıllık bir dönem örneğin 1 haftaya sıkıştırılır.
    Gerçek hayattaki gibi her işletme, diğerinin ne kararlar aldığını, bu kararlar kendi satışlarını etkilese bile, göremez. Özelikle
    yönetici adaylarının yetiştirilmesinde bu yöntem kullanılır. İşletme ya da yönetim oyunu olarak adlandırılmasının nedeni gerç ek
    olmasa da gerçeğe yakın bir durumun ‘’oyun’’ gibi katılımcılara verilerle raporlarla aktarılması sonra da katılımcıların
    karşılaştıkları hayali durumlar karşısında ne yapacaklarını bildirmelerine dayanır. Kimi zaman ortada ciddi bir sorun yoktur,
    sadece hayali olarak başında bulundukları işletmenin Pazar payını arttırmak için çalışan ekipler vardır. İşletme oyunu yöntemi son
    yıllarda bilgisayar kullanımının artmasıyla yaygınlaşmıştır. İnternetin de yaygınlaşması oyunu oynayanların farklı mekanlarda
    olmasına olanak tanımıştır.
    Beklenen Sorunlar Eğilimi: Beklenen sorunlar eğitiminde çalışanları, yaptıkları, sorumlu oldukları işlerle ilgili sorunlara çözüm
    aramaya yönlendirmek hedeflenir. Şöyle uygulanır, Eğitilen adaylara önce yöntem hakkında kısa bilgi verilir. Son ra varsayımlara
    dayalı bir durumla ilgili veriler katılımcılara sunulur. Bu verileri alan katılımcılar, üzerinde evrak sepeti bulunan, değişi k masalara
    oturtulurlar. İşletmede karşılaşılan ya da karşılaşması muhtemel olan sorunlarla ilgili yazılar ve diğer belgeler her masadaki evrak
    sepetlerine konulur. Karşılaştırmada kolaylık sağlamak için, bu sebeplerde benzer veri ve bilgilerin yer almasına özen göster ilir.
    Her adaylar, grup önünde sonuçları sunarak, kararlara nasıl vardıklarını gerekçeleriyle anlatırlar ve birbirlerinin kararlarını
    tartışırlar. En sonunda eğitici devreye girerek kararlar hakkındaki düşüncelerini belirtir.
    Açık Hava Eğilimleri: Adından da anlaşılabileceği gibi açık havada yürütülen eğitim yöntemleridir. Kır eğitimi , hayatta kalma
    eğitimi isimleri de verilmektedir. Açık hava eğitimlerinin öncelikli odak noktası, eğitimi alanlara takım ruhu kazandırmak ve
    birlikte çalışmanın önemini öğretmektir. Açık hava eğitimleri, doğada bazı duygusal ve fiziksel mücadelelerde bulunmayı
    gerektirir. Dağa tırmanma, rafting, paintball gibi örnekleri vardır. Açık hava eğitimlerinde çalışanların doğanın zorluklarına nasıl
    karşılık verdiklerini görmektir. Eğitim amacı çalışanların etkin takımlar oluşturma süreçlerini hızlandırmak ve bireysel
    motivasyonlarını sağlayarak ekip performansını arttırmaktır. ‘’Etkin takımlar oluşturmak’’ tanımlanmasıyla, ekibin birbiriyle
    uyumlu olması katılımcıların karşılıklı olumlu iletişim kurması, kişilerin empati yeteneklerinin gelişmesi, sonuç odaklı düşü nme
    becerisinin kazandırılması gibi konular akla gelmektedir. Yaşayarak öğrenme yaklaşımı ile katılımcıların değişik ortamları ve bu
    ortamların getirebileceği farklı özellikleri deneyebilmeleri için gerçekleştirilen eğitimlerde genellikle aynı işletmede çalı şan
    katılımcılara şehir dışında hafta sonu kampları düzenlenmektedir. Söz gelimi yol bulma aktivitesinde tanımlı bölgeye yerleştirilen
    kodlar, yol notu, harita, GP vb araçlar ile yol bulmaya çalışılır. Hayatta kalma eğitiminde ise, takımlar doğa koşulları içer isinde
    işbölümü yaparak ateş yakmaya, korunak yapmaya, yön bulmaya, alternatif yemekler yapmaya çalışırlar. Açık alan eğitimlerinde,
    öğrenme sürecinin hızlandıran ve kalıcı kılan ve amaca uygun aktivitelerin birebir uygulanmasıdır.
    Eşbenzetim Eğitimleri: Eş benzetim kimi zaman simülasyon olarak da kullanılan bir yöntemdir. İş üzerinde eğitimin
    üstünlüklerinin iş dışında hayata geçirilmesidir. Çünkü bazen iş üzerinde eğitim çok tehlikeli ya da çok pahalı olabilir. Eş benzetim
    eğitimi çalışanların iş üzerinde kullandığı araçların bulunduğu ayrı bir odada yürütülür. Pilot eğitimi uçuş eşbenzetimi ile
    yapmanın üstünlükleri şunlardır;
    *Güvenlik: Bütün uçuş ekibi uçuş manevralarını kontrollü bir çevrede pratik yapabilir
    *Öğrenme Etkinliği: Hava trafik kontrolü diyaloglarının olmaması aday pilotun bütün konsantrasyonunu nasıl uçulacağı üzerinde
    toplamasına neden olur.
    *Maliyet: Uçuş simülatörü kullanmanın maliyeti, gerçek bir uçakla uçmaya göre çok daha ucuzdur.
    E-ÖĞRENME: E-öğrenme geleneksel eğitim yöntemlerinden dışında, öğretmen ve öğrencinin farklı ortamlarda bulunduğu,
    internet aracılığıyla bağlantının kurulduğu modern bir eğitim yöntemidir. E-öğrenme ile öğrenciler sunulan ders içeriklerine
    istedikleri zaman ulaşabilir, E-posta veya forum tartışmaları gibi araçlarla kendi aralarında veya öğretmenleri ile iletişim
    kurabilirler. E-öğrenme kapsamında ders sunumu gerçekleştirebilmek üzere bilgi ve iletişim teknolojisi araçları çok çeşitli
    şekillerde bir araya getirilebilir. Temel olarak senkron sunum ve asenkron sunum olmak üzere iki kategoride toplanan e öğrenme
    modelleri şunlardır;
    *Senkron E-Öğrenme: Senkron E-Öğrenme geleneksel yüz-yüze sınıf eğitiminin benzerinin ağ üzerinden sanal ortamda
    gerçekleştirilmesidir. Senkron ders sunumunda öğretim elemanı ders internet üzerinden canlı olarak gerçekleştirir. Sanal derslik
    olarak da adlandırılan bu uygulamada öğrencileri gibi her bir öğrenci farklı mekandan kişisel bilgisayarı üzerinden ders dahi l
    olabilir. Öğretim elemanı dersi senkron olarak, yansı (slayt) sunumu, video konferans, uygulama paylaşımı veya paylaşımlı beyaz
    tahta araçlarını kullanarak yapabilir.
    *Asenkron E-Öğrenme: Asenkron e-öğrenmede öğrenen ve öğretim elemanı arasında canlı etkileşim yoktur ve öğrenenin
    çalışma zamanı ve ne kadar süreyle çalışacağı kendisi tarafından belirlenir. İnternet, intranet ya da CD-ROM veya DVD ortamları
    kullanılarak sunulabilen asenkron derslerde genel olarak metin, grafik , animasyon, ses, görüntü gibi çoklu ortam unsurları b ir
    arada bulunur. Öğrencinin öğrenme sürecini kolaylaştırmak üzere içeriklerin etkileşimli olarak tasarlanabildiği asenkron sunumda
    derse herhangi bir noktada ara verip kalınan yerden devam etmek mümkündür. Asenkron derslerin oluşturulması için bir ders
    tasarım ekibinin konu uzmanı ile birlikte sunulacak ders içeriğini hazırlaması gerekir.
    E-ÖĞRENMENİN BAŞARI KOŞULLARI: E-öğrenme gibi yeni bir öğrenme yöntemini, eğitim ihtiyaçlarını halihazırda geleneksel
    yöntemlerle karşılayan işletmelerde benimsetmek güç bir iştir. E-Öğrenmenin işletmelerin eğitim ihtiyaçlarını etkin bir şekilde
    karşılayabilmesi için üst yönetim, diğer yöneticiler ve eğitim verenler tarafından desteklenmesi gereklidir.
    Özellikle geleneksel eğitim yöntemleri ile birlikte e-öğrenmeyi de kullanan işletmeler bazı sorunlar ile karşılaşabilir. E-Öğrenmeye
    ilişkin olarak başarılı ve başarısız uygulamaların incelenmesi neticesinde, işletmelerin aşağıdaki konulara özen göstermesi g ereği
    ortaya çıkmaktadır.
    *İşletmeler, eğitim gereksinimlerinin karşılanmasında e-öğrenme uygulamasını seçerken, bu yöntemden beklentilerini ve
    ulaşmak istedikleri hedefleri çok iyi analiz etmelidir.
    *Analiz aşamasında, işletmede çalışanların teknolojik okur- yazarlıkları ve öğrenme kültürleri detaylı olarak incelenmelidir.
    *Eğitimlerin hazırlanması aşamasında mümkün olduğu kadar kullanımı ve anlaşılması kolay sayfaların kısa ve öz içeriklerle
    hazırlanması gerekmektedir.
    *Eğitimlerde katılımcılara araştırma yapabilecekleri ve kendilerini geliştirebilecekleri kaynaklarla ulaşabilme fırsatı verilmelidir.
    *İşletmelerde, e-öğrenmeden sorumlu bir birimin bulunması, teknik ve içerikle ilgili doğabilecek sorunların çözümünde kolaylık
    sağlayabileceği gibi eğitimlerin geliştirilmesinde de öncülük yapacaktır.
    *Eğitimlerin tamamlanabilmesi için belirli bir zaman sınırı konulmalı ve eğitime katılanlara, bu sınırlamalara dikkatle uymaları
    gerektiği hatırlatılmalıdır.
    Bunlar dışında e-öğrenme sisteminin bir işletmede benimsetilmesi ve başarıyla sürdürülmesi için bir takım önlemler alınması
    gereklidir. E-öğrenmeye katılımı ve elde edilen yararı arttırmak nedeniyle işletmeler,
    *E-Öğrenmeyi destekleyen bir öğrenme kültürü oluşturmalı
    *İşletme içinde e-öğrenme lehine iletişim faaliyetinde bulunmalı
    *Personelin mesai saatleri içerisinde e-öğrenmeye zaman ayırmalarına imkan vermeli
    *Personelin e-öğrenme konusunda birbirlerini desteklemelerini, motive etmelerini sağlayacak bir ortam oluşturmalı, e-öğrenme
    sonuçlarını performans ve kariyer sistemiyle bütünleştirerek personeli teşvik etmeli
    *E-öğrenme programını ciddi bir kampanya ile çalışanlara duyurmalı
    *Başlangıçta E-öğrenmeye ilk olarak katılanlar diğer personele duyurulmalı
    *Kullanımın arttırılması ve kullanıcı sayısının arttırılmasına çaba harcanmalı
    *Yöneticilere ve insan kaynakları uzmanlarına e-öğrenme felsefesi açıklanarak başlangıç eğitimleri e-öğrenme ile yapılmalı
    *E-öğrenme uygulamalarının başlangıcında ortaya çıkabilecek sorunları çözmek ve öğrenenlerin sorularına cevap verebilmek için
    yardım masası kurulmalıdır.
    E-Öğrenmenin Sahip olduğu üstün yönleri şu şekilde özetleyebiliriz.
    *Birey öğrenme kapasitesine göre konuyu istediği derinlikte öğrenebilir
    *Eğitim masraflarında önemli yer tutan yol masrafları ve diğer harcamaları önemli ölçüde azaltır.
    *Bireyin kendi kızında, iş süreçlerini ve üretimi aksatmadan kısa zamanda eğitim almasını sağlar
    *Bireyin belli bir zaman diliminde ihtiyaç duyduğu bilgiye anında erişmesine ve istenilen yer ve zamanda eğitimin alınmasına
    olanak verir.
    *Edinilen bilgilerin hızlı bir şekilde hayata geçirilmesine yardımcı olur.
    *Teori, araştırma ve vaka analizleri ile pratik hayat arasında ilişki kurulmasını sağlar ve edinilen bilgilerin hızlı bir şekilde
    uygulanmasına olanak verir.
    *İnteraktif bir ortam sayesinde eğitime katılanlar arasındaki etkileşimi arttırarak bilgilerin paylaşılmasını sağlar
    *Eğitim materyalinin uygunluğu ve doğruluğunun sürekli olarak gözden geçirilmesi ve gerekli değişikliklerin yapılması
    mümkündür.
    *WEB üzerindeki zengin işitsel ve görsel tasarımlar yoluyla eğitimi çekici hale getirir ve öğrenmeyi arttırır.
    *Bilgi ve birikimlerin hızlı bir şekilde elde edilmesi ile çalışanların hızlı değişen iş dünyasına uyumunu artırır.
    E-Öğrenmenin zayıf yönleri aşağıdaki gibi sıralanabilir.
    *Mevcut teknoloji ve bilgi alt yapısının çok iyi bir şekilde oluşturulması gerekir.
    *E-öğrenme araçları , içerik tasarımları ve bunların geliştirilmesi maliyetli ve zaman alıcıdır.
    *E-Öğrenmenin teknik boyutu bazı durumlar için temel belirleyici unsurdur.
    *E-Öğrenme sorumluluk ve disiplin gerektirmektedir.
    *Öğrencilerin sosyalleşme süreçleri olumsuz yönde etkilenebilir.
    İşletmeler sunacakları eğitimin türüne ve içeriğinin özelliklerine göre farklı e öğrenme uygulamalarına gidebilirler. Yaygın olarak
    kullanılanlar ise şunlardır,
    *Sanal Sınıf: Eğitim alan personelin yüz yüze eğitim verilen sınıflara benzer şekilde, sanal ortamda etkileşimde bulunmasını
    sağlayan uygulamalardır. Artan internet hızlarına bağlı olarak sanal sınıf uygulamalarının da arttığı ve geliştiği görülmektedir.
    *Bağımsız Kurslar: Öğrenenlerin belli bir konuyu kendi kendilerine öğrenmelerini saplayacak şekilde tasarlanan bağımsız eğitim
    içerikleridir.
    *Oyunlar ve Benzetimler (Simülasyonlar): Bu uygulamalarda, yeni şeylerin keşfi ve benzetimlere dayalı faaliyetlere öğrenme
    gerçekleşir. Gelecekte giderek daha çok uygulanacak olan online simülasyonlar katılımcılara deneyerek ve yaşayarak öğrenme
    fırsatları sunmak ve öğrenme katsayısını yükseltmektedir.
    *Mobil Öğrenme: Akıllı telefonlar, avuç içi bilgisayarlar gibi mobil cihazlar yoluyla e-öğrenme faaliyetlerinde bulunmayı ifade
    eder.
     
  8. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  9. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    KÜRESEL PAZARLAMA VİZE DERS NOTLARI
    ÜNİTE 1 KÜRESEL PAZARLAMA: TEMEL KAVRAMLAR VE KAPSAMI
    KÜRESEL PAZARLAMAYA GİRİŞ: Küreselleşme, artık hayatımızın o kadar doğal bir parçası ki çoğu zaman ne kadar uluslararası bir
    ortamda yaşadığımızın farkında bile değiliz. Evlerimizde bir çok Türk markasının yanında Alman, Amerikan, Japon, İtalyan, Fransız
    ve başka ülkemenşeili birçok farklı ürünü bir arada kullanıyoruz.
    Günümüzde dünya ticaret hacmi yıllık 15 trilyon seviyelerine ulaşmıştır. Oysa sadece 1980lerin başını düşündüğümüzde dünya
    ekonomisinin bu hızla ve bu şekilde değişebileceğini bile düşündüğümüzde dünya ekonomisinin bu hızla ve bu şekilde
    değişebileceğini bile düşünmek çok zordu. Dünyadaki birçok ülke farklı gelişme süreçlerinden geçseler de uluslararası ticaret
    bugünkü seviyelerde gelişmediği ve ekonomiler liberalleşmediği için genelde iç üretime odaklı bir tüketim gerçekleşmekteydi.
    Türkiye de 1980lerde bile arabaların çoğu birbirine benzemekte, alışveriş az sayıdaki süpermarket ve çoğunlukla bakkallardan
    yapılmakta, uluslararası firmalarda bile bilgisayarlar az sayıda, lazer yazıcılar ise hiç bulunmamaktaydı. Her zaman gelişme
    olmakla birlikte dünya çapında sağlık araştırmaları bile sınırlı bir hızda ilerlemekteydi.
    KÜRESELLEŞME VE KÜRESEL PAZARLAMA: Küreselleşme ‘’malların, hizmetlerin, fikirlerin, sermayenin , teknolojinin, bilginin,
    kültürün ve bireylerin hızlı ve sürekli bir biçimde sınır ötesine akışı’’ olarak tanımlanabilir. Başarılı olabilmek var olabilmek için
    değişen şartlara uyum sağlamak, eğilimleri ön görmek eskisinden daha da büyük önem kazanırken artan rekabet neticesinde
    giderek çetinleşen koşullarda ayakta kalabilmek için pazarlama prensiplerinin doğru olarak anlaşılması ve uygulanması
    işletmelerin başarısının anahtarı olmaktadır. 20 yüzyılın son çeyreğinde giderek artan bu değişim ivmesi, dünyayı ‘’ küresel bir
    köy’’ haline getirirken ,küresel pazarlamanın önemini de artırdı.
    Dünya ekonomisinin artarak küreselleşme eğilimi, küresel pazarlamanın doğru şekilde anlaşılmasını ve uygulamasını küçük,
    büyük bütün işletmeler için gereklilik haline getirdi. Küreselleşme , işletmeler için yeni Pazar, yeni müşteri , yeni rakip, yeni kültür
    gibi değişimleri içermekteydi. Bu değişimleri de inceleyecek, ön görecek, stratejiler hazırlayarak gerekli cevapları sunacak bölüm
    pazarlama olduğuna göre pazarlamanın da küreselleşme ile birlikte yeni çevre şartlarına uyum sağlaması gerekiyordu.
    Öyle ki dış pazarlara açılmayı tercih etmeyen işletmelerin bile küresel rekabet ortamından kaçınabilmeleri mümkün değildir.
    Pazarlama yöneticileri de ortaya çıkan değişimlere en iyi cevabı verecek stratejiler üreterek işletmeleri küresel rekabet
    ortamında başarılı kılmanın yollarını bulmak zorundadırlar. Bunu yapabilmek içinde öncelikle bu değişimin nasıl olduğunu
    incelemek doğru olacaktır.
    İşletmeler her zaman bir ‘’var olma’’ ve büyüme çabası içinde olmuşlardır. İletişim ve ulaşım teknolojilerindeki gelişmeler,
    sadece ürünler, hizmetler ve sermayenin değil, bireylerin de hem daha kolay seyahat etmesine hem de bilgiye daha hızlı
    ulaşmasına olanak sağladı. Böyle , ürün ve hizmetler hakkında bilgili ve beklentileri yüksek tüketici grupları oluştu. Gelişmiş
    ülkelerde yaş ortalaması artarken, geliştirmekte olan ülkelerindeki genç nüfus ve satın alım gücüne sahip olmaya başlayan
    bireylerin sayısının artmasıyla bu ülkeler işletmeler için cazip pazarlar oluşturdular.
    Küresel pazarlama faaliyetlerinin başarısı için farklı tüketici gruplarına doğru ürün ve hizmetleri geliştirip hızla sunmak ö nem
    kazandı. İnovasyon diğer bir ifadeyle yenilikçilik önemli bir rekabet avantajı yaratma aracı oldu.
    Artık günümüzde pazarlama yöneticileri pazarların ve rekabetin küreselleşmesi olgusunun farkında olarak, faaliyet alanlarını, iş
    yöntemlerini , rekabeti değerlendirme şekillerini yeniden yapılandırmak zorundadırlar. Küresel bir köy haline gelen dünyada,
    hangi coğrafi bölgelerde, hangi pazarlama karması öğeleri ve yönetim tarzlarını kullanarak var olacaklarını belirlemek için d aha
    geniş bir çevreden, daha vizyoner ve uzun vadeli bir bakış açısı ile kurumlarını bu değişime hazırlamalıdırlar. Küreselleşme
    pazarlama dünyasına getirdiği zorluklar kadar yarattığı avantajlarda bu değişime uyum sağlayanlara büyük fırsatlar sunmaktadı r.
    YEREL PAZARLAMADAN KÜRSEL PAZARLAMAYA GEÇİŞ SÜRECİ: Pazarlama ister yerel ister ulusal veya küresel boyutta olsun, her
    zaman tüketici istek ve ihtiyaçlarını rakiplerden daha başarılı bir şekilde tatmin edecek ürün ve hizmetler sunarak bir değer
    yaratma sürecidir. Bir işletme içinde bulunduğu ortamın fırsat ve tehditlerini değerlendirerek kaynaklarını en doğru şekilde
    kullanmak ve bu şekilde hedeflerine odaklanmak zorundadır.
    Pazarlama faaliyetleri hangi boyutta yapılırsa yapılsın, analiz , planlama, uygulama ve kontrol aşamalarından oluşur. Rakip
    analizinin yanı sıra, Pazar bölümlemesi , hedef kitlenin belirlenmesi, konumlandırma stratejisi neticesinde pazarlama karmasının
    yönetilmesi değişmeyen adımlardır.
    Küresel pazarlamayı yerel pazarlama ile kıyasladığımızda karşımıza çıkan en temel ayrıştırıcı özellik ‘’Faaliyetlerin boyut ve
    kapsamıdır’’. Yerel pazarlamadan küresel pazarlamaya ilerleyişi anlayabilmek için yerel pazarlama, ihracat pazarlaması ve
    uluslararası pazarlamanın özelliklerini açıklayalım;
    *Yerel Pazarlama: Yerel pazarlamada işletmeler belirli ulusal alan içindeki müşterilerin ihtiyaçlarına ve bu alanlardaki
    demografik, ekonomik, kültürel, teknolojik ve politik çevrelerdeki gelişmelere odaklanırlar. Pazarlama stratejileri bu doğrul tuda
    hazırlanır ve uygulanır. Fırsat ve tehditler yine bu ulusal alan sınırları içinde belirlenerek gerekli faaliyetler belirlenir. Ancak
    günümüzde, bir işletme dış pazarlara açılma eğiliminde olmasa bile dış pazarlara açılma eğiliminde ol masa bile dışarıdan
    gelebilecek yabancı oyuncuları ve değişen küresel rekabet koşullarını mutlaka dikkate almalıdır. Dolayısıyla sadece iç pazara
    odaklanmak başarılı olmak için yeterli olmamakta dünyadaki gelişmeleri göz önüne alarak hem müşteri taleplerindeki değişimi
    karşılayabilmek hem de yabancı rakiplerin yaratacağı tehditler karşısında hazırlıklı olmak gerekmektedir. Aksi takdirde sadece
    kendi iç pazarlarına odaklı kurumlar, beklemedikleri bir anda yabancı işletmeler tarafından yaratılacak rekabet karşısında za yıf ve
    savunmasız kalabilirler.
    *İhracat Pazarlaması: Yerel pazarlamadan bir adım sonrası ihracat pazarlamasıdır. Bu aşamada işletme ürettiği ürünlerin kendi
    ulusal sınırları dışında da talep görebileceğinin farkına vararak faaliyet gösterdiği fiziksel alanı genişletmektedir. Geneld e, talep
    diğer pazarlardaki kurum ve aracılardan gelir. İhracat Pazarlamasında odaklanılan konu diğer pazarlardaki nihai tüketicinin değil,
    iş ilişkisinin kurulduğu aracı kurumun talepleridir. Üzerinde durulan esas konu ülkelerin farklı kanunlarına uygun olarak ihr acat
    faaliyetinin yapılmasıdır. Doğal olarak bir öğrenme sürecini içeren ihracat pazarlaması, işletmelerin ilişki içinde bulundukları dış
    pazarları tanımaları ve tecrübe kazanmaları neticesinde uluslararası pazarlamaya dönüşebilir.
    *Uluslararası Pazarlama: Uluslararası pazarlama aşaması, ihracat pazarlamasından sonra gelebileceği gibi işletmenin ihracat
    yapmadan fırsat gördüğü yeni pazarlara ortaklık veya doğrudan yatırım yolu ile girmesi şeklinde de gerçekleşebilir. Özellikl e
    işletmelerin farklı coğrafyalarda benzer ihtiyaçlara sahip müşteri grupları keşfettikleri ve bu bölgelerdeki fırsatları
    değerlendirebilecek kaynakları olduğu noktada uluslararası pazarlama başlar. Gerekli araştırmaların yapılarak pazarlama karması
    öğeleri ile ilgili uyarmalar gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
    *Küresel Pazarlama: Yerel pazarlamadan başlayan sürecin diğer ucunda, küresel pazarlama bulunmaktadır. Genelde işletmeler
    belirli bir öğrenme süreci geçirerek yerel pazarlamadan küresel pazarlamaya geçseler de faaliyetlerine doğrudan veya hızlı bi r
    şekilde küresel olarak başlamayı hedefleyen firmalar da bulunmaktadır. ‘’Küresel Doğan’’ bu küçük ölçekli işletmelerin örnekleri
    genelde teknoloji sektöründe görülmektedir.
    En basit Açıklaması ile küresel pazarlama, Küresel müşteri ihtiyaçlarını belirleyip bu ihtiyaçları rekabetten daha başarılı bir
    şekilde tatmin etmek ve pazarlama faaliyetlerini küresel çevre kısıtları çerçevesinde oluşturmak olarak ifade edilebilir.
    Uluslararası araştırmalar ile farklı ülkelerdeki Pazar bölümleri incelenir ve müşteri grupları arasındaki benzerlik ve farklı lıklar
    irdelenerek küresel bir pazarlama stratejisi geliştirmek hedeflenir. Küresel pazarlamayı öncelikle maliyet avantajı yaratması
    açısından destekleyen LEVİTT’e göre , pazarlama karması öğelerinin küresel bazda aynı özellikleri taşıyacak şekilde tanımlanması
    ve dünyada bir tek büyük pazarlamış gibi yönetilmesi ve uyarlanmadan kaçınılması gerekmektedir.
    Küresel düzeyde homojen diğer bir değişle birbirinin aynı ürün ve hizmetler sunmak işletmeye maliyet avantajı kazandıracağı i çin
    ek maliyet getirecek uyarlamalardan mümkün olduğunca kaçınılması önerilmektedir.
    Daha kapsamlı bir ifadeyle küresel pazarlama ‘’Ulusal sınırların dışında, küresel müşteri ihtiyaçlarını bulmak ve bunları
    rakiplerden daha iyi bir şekilde tatmin edecek şekilde ihtiyaçlarını bulmak ve bunları rakiplerden daha iyi bir şekilde tatmin
    edecek şekilde bütün pazarlama faaliyetleri arasında eş güdüm sağlamak ve oluşan bilgi birikimini işletmenin faaliyet gösterd iği
    tüm ülkelere yayarak rekabet avantajı yaratmak olarak tanımlanabilir.
    Eş güdüm sağlamak, Pazarlama faaliyetlerini bütünleşik olarak düzenlemeyi ve bunları küresel pazarlarda uygulanarak sinerji
    yaratmayı ifade eder.
    Bilgi birikimini aktarmak, Şirket genel merkezinin bilgi birikimini dünya çapında yayma ve uyarlama için sistemler kurmasını,
    edindiği tecrübeler ışığında oluşturduğu bilgi ve becerileri en başarılı uygulamaları faaliyet gösterdiği tüm pazarlarla paylaşmas ını
    ön görür.
    Küresel şirketler pazarlama stratejisini oluştururken dünyadaki tüketici eğilimlerini, demografik , ekonomik, sosyal, politik,
    kültürel ve teknolojik hareket ve değişimleri sürekli ve düzenli takip etmeleri gerektiğinin de farkındadırlar.
    KÜRESEL DÖNÜŞÜM VE KÜRESEL PAZARLAMAYA ETKİLERİ: Küresel pazarlama faaliyetlerini doğru yönetilmek için öncelikle
    tüketicilerin taleplerinin , endüstrilerin, rekabet anlayışının değişen küresel çevresel etkenler sonucunda nasıl şekillendiğini
    anlamak gerekir.
    Küresel boyutta ortaya çıkan yeni dünya düzeni, bir yandan küresel pazarlama çalışmalarının hızla yayılmasına, diğer yandan d a
    bazı kısıtlar yaratarak yavaşlamasına zemin hazırlamıştır. 1990 lardan sonra yaşanan küresel gelişmeler, başarılı uluslararası
    şirketlerin bile alışageldik çalışma yöntemlerini gözden geçirme gerekliliğini ortaya koymuştur.
    Ülkeler arası ekonomik ilişkilerin artması, ideolojik farklılıkları temel alan kutuplaşmaların çözülmesi, kültür, inanç ve id eallerin
    sınırları aşarak daha benzer bir hale dönüşmesi gibi küreselleşmenin hızla yayılmasına olanak sağlayan etkenler olduğu gib i bu
    hızla gelişimi yavaşlatan ve hatta engellemeyi hedefleyen etkenlerde mevcuttur. Değişen çevre faktörlerinin küreselleşme ve
    küresel pazarlama üzerindeki etkileri değerlendirilmektedir.
    Küreselleşmeyi Hızlandıran Etkenler: Ekonomik, demografik , politik ve hukuki, teknolojik, sosyo-kültürel alanlarda birbirlerini de
    tetikleyerek ortaya çıkan yenilik ve yaklaşımlar, küreselleşmenin büyük bir hız kazanmasına olanak sağlanmıştır.
    *Ekonomik Çevredeki Değişim: Küresel pazarlama, küresel ekonomideki genişleme ve yeni ekonominin doğuşu ile şekillenmiştir.
    Dünyada küreselleşme hareketinin ilk başlangıcı ile ilgili farklı görüşler olsa da özellikle 1980 lerden sonra dönüşümün hızl andığı
    gözlemlenmektedir. Tarihsel gelişimi incelediğimizde , 1945-1975 yılları arasında hüküm süren sosyal devlet anlayışı, devletin
    eğitim ve sağlıktan, konut, sosyal güvenlik, çevre, istihdam, gelir dağılımı ve çalışma koşullarının düzenlenmesine kadar bi rçok
    konuda uygulayıcı olması getirmiştir. Ancak bu dönemin sonlarında , yükselen enflasyonla birlikte , yatırımlarda ortaya çıkan
    durgunluk , düşük verimlilik oranları, işsizlik oranın artışı ve sermayenin karlılık oranlarındaki düşüşlerin yaşanmasıyla ül keler
    ekonomik kriz içine girmişlerdir. Bu krizin uzun dönemli ve yapısal olacağına yönelik inanç, sorunun aşılması konusunda, sosyal
    devlete karşı çıkan, devletin küçültülmesi gerektiğinin ileri süren yeni politika anlayışlarını getirmiştir. Bu politikalar n eo liberal
    ekonomi politikalarıdır. Piyasa mekanizmasını güçlendirmek üzere uygulamaya konan neo liberal ekonomi politikaları toplumsal
    kaynakların özel sermaye lehine yeniden dağıtımını gerçekleştirmeye dönük politika önerilerini içermektedir.
    Türkiye’ye en yüksek doğrudan yabancı yatırım (DYY) girişi 2011 yılında AB Kuzey Amerika ve Körfez ülkelerinden gerçekleşmiştir.
    Böylece işletmeler kendi avantajları dışında farklı bölgelerde yürütecekleri üretim, dağıtım ve pazarlama faaliyetleri için en uygun
    sistem ve yapılandırmayı oluşturmayı, farklı bölgelerin sundukları avantajları kullanarak bir sinerji yaratmayı ve dünyada küresel
    bir güç haline gelmek için rekabet avantajlarını güçlendirmeyi hedeflemişlerdir.
    Sadece mal ve hizmetlerin değil, sermayenin artık sınır tanımadan dünyada rahatça hareket edebilmesi, ülke ekonomilerini
    birbirlerinin durumlarına karşı daha kırılgan hale getirmiştir.
    Ekonomik büyümenin yol açtığı öneli bir diğer değişim de hizmet sektörünün bütün dünyada büyümesi ve ulusal ekonomiler
    içindeki payını artırmasıdır. Ekonomik açıdan gelişebilmek ve rekabet avantajı oluşturabilmek için işletmelerin çözmeleri gereken
    bir başka önemli konu ‘’maliyet sorunlarıdır’’ Dünya çapında artan rekabet işletmelerin başarılı olmalarını zorlaştırmaktadır .
    Ancak küreselleşme işletmelere maliyetleri düşürme açısından da fırsatlar sunmaktadır. Farklı pazarlara girerek, oradaki kaynak
    avantajlarından yararlanabilmek maliyetleri düşürebildiği gibi pazarın genişlemesi ile üretim hacimlerini artıran işletmelerin birim
    başı maliyetleri de azaltmaktadır. Küresel stratejinin bir işletmeye en büyük faydaları arasında üretim ve pazarlamada ölçek
    ekonomilerini saymaktadırlar. Maliyetlerin yüksekliği, özellikle çok yoğun araştırma geliştirme gereksinimi içinde olan ve/veya
    yeni ürün tasarlayan işletmeler için de ciddi bir problem oluşturmaktadır. Yapılması gereken yatırımlar maddi olarak büyük
    olduğu kadar ürün geliştirme sürecinin uzun dönemlere yayılması zorunluluğu kurumları taşınması güç finansal yük ver riskleri n
    altına sokmaktadır.
    *Teknolojik Çevredeki Değişim: Ekonomik anlamdaki gelişmelerin yanı sıra, 20 yüzyılın sonlarına geldiğinde, dünyada devrim
    niteliğinde gelişmeler, hızını sürekli artırarak devam etmiştir. Bu süreçte, teknolojik atılımın şimdiye kadar görülmediği ka dar
    hızlandığı, iletişim ve ulaşımda yüksek teknolojilerin hakim olduğu görülmektedir. Teknolojik gelişmeye paralel olarak
    işletişimdeki gelişmeler de küresel bütünleşmeyi mümkün kılmış ve aynı zamanda büyük bir ivme kazandırmıştır.
    Önceleri 1990larda e-mail, faks, telekonferans, video konferans sistemleri ,mobil telefonlar, WWW, internet, daha sonra 2000li
    yıllara damgasını vuran akıllı telefonlar, bilgisayar sistemleri gibi yeni iletişim teknolojileri dünya üzerindeki herkesi bi rbirine
    bağlayarak iletişim kurma, öğrenme ve iş yapma olanakları yaratmaktadır. İşletmeler artık fiziksel bir pazaryerinde olduğu kadar,
    sanal Pazar alanında da var olmayı ve faaliyet göstermeyi öğrenmek zorunda kalmışlardır. İletişim teknolojilerindeki gelişim
    küresel pazarlamanın arkasındaki en önemli itici güçlerden biri olacağını savunan Levitt gelişen teknolojinin küresel bütünleşmeyi
    hızlandıracağını ifade etmiştir. Nitekim bugün, CNN ve MTV gibi televizyon ağları ve internet dünyayı gerçek bir köye
    dönüştürmekte önemli rol oynayan teknolojik etkenlerden başlıcaları olarak sayılabilir.
    Ulaşım maliyetlerindeki düşüş küreselleşmenin arkasındaki itici güçlerden birini oluşturmaktadır. Üretim ve emek süreçlerinden
    çok ulaşım maliyetlerinin düşüşü ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler küreselleşme sürecini başlatmıştır.
    Ulaşımın kolaylaşması ve ucuzlaması, mesafeden kaynaklanan zaman ve maliyet engellerini de azaltmış, kalite ve verimliliğe katkı
    sağlamıştır.
    Teknolojideki bu değişim ürün, hizmet, sermaye akışını da dönüştürerek gelişmiştir. Bilgi toplumunun oluşması ile günümüzde
    hizmetler, bilgi ağı ile dünya çapında istenilen her yere gönderilmekte, sanayi ülkeleri arasındaki ürün ticaretinde yüksek artış
    yaşanmakta, sermayenin mobilitesinde şimdiye kadar görülmeyen bir hız yaşanmaktadır. İletişim ulaşım alanlarında yaşanan bu
    gelişmeler siyasal, ekonomik, toplumsal ve kültürel yönlerden yaşanan değişimi de tetikleyerek ivme kazandırmıştır.
    *Yasal ve Politik Çevredeki Değişim: Küreselleşme ve küresel pazarlama uygulamalarının hız kazanmasının en önemli
    sebeplerinden biri de ticareti ve yatırımı düzenleyen yasal çerçevede yapılan düzenlemelerdir. Ülkelerin, yabancı sermayeyi
    çekebilmek ve uluslararası ticareti artırabilmek için gümrük tarifelerinde yaptıkları düşüşler, yeni kanunlarla yatırım yapan
    işletmelere verilen teşvikler ve vergi indirimleri küreselleşmenin önünün açmıştır. Dünya ticaretindeki bu kadar hızlı artışın
    sebeplerinden birinin gümrük tarifelerindeki düşüş olduğunu belirtilmektedir.
    Dünya ticaretini daha sağlam temellere oturtmak ve bir şekilde düzenleyebilmek amacı ile uluslararası seviyede adımlar
    atılmıştır.
    Yeni küresel siyasi yapı, şirket alımlarına ve birleşmelerine daha fazla olanak sağladığı için özellikle kriz döneminde işlet meler
    daha hızlı el değiştirebilmekte, bu da biz tüketicilerin markaların hangi ülke şirketlerine ait olduğunu tahmin etmemizi
    zorlaştırmaktadır.
    Küreselleşme ülkelerin birbirleriyle olan ticari, ekonomik ve siyasal ilişkilerini artırdığı gibi her birini birbirinden daha çok etkilenir
    hale getirmiştir. Dünyanın ‘’küresel bir köy’’ haline dönüşmesi herhangi bir ülkedeki veya bölgedeki olumlu veya olumsuz
    gelişmelerin dünyanın başka köşelerindeki ülkeleri, şirketleri ve kişileri çok kısa bir zamanda derinlemesine etkileyebilmesi ne
    neden olabiliyor.
    Küresel pazarda faaliyet göstermek dünyadaki gelişmelerden etkilenmek anlamına geldiği için işletmeler küresel ekonomik ve
    politik değişimleri de göz önüne alarak strateji oluşturmak zorundadırlar.
    *Demografik ve Sosyo- Kültürel Çevredeki Değişim: Dünyadaki demografik yapının değişmesi ile farklı bölgelerde, yeni tüketici
    profilleri ve farklı ihtiyaçlar ortaya çıkmaktadır. Dünya nüfusunun dağılımına baktığımızda nüfus artışının özellikle gelişme miş
    veya gelişmekte olan ülkelerde arttığını gelişmiş ülkelerde ise düştüğünü görmekteyiz. Dünya nüfusunun %60 lara y akını Asya’da
    yoğunlaşmış durumdadır.
    Yine dünyanın farklı bölgelerindeki yaş ortalamasına baktığımızda gelişmiş ülkelerde nüfusun yaşlandığı gözlemlenmektedir.
    Daha olgun yaştaki alım güçleri de yüksek olan bu tüketicilerin ihtiyaç ve beklentileri artmakta bu durumda pazarlamacıları daha
    kaliteli, yeni farklılaşmış ürün ve hizmetler oluşturmaya itmektedir.
    Yaş eğitim, gelir düzeyi gibi demografik etkenlerdeki değişim tüketici beklentilerini de etkilemektedir. Ayrıca iletişim
    teknolojilerindeki ve ulaşım olanaklarındaki gelişme neticesi, tüketiciler dünyanın farklı yerlerindeki pazarlama uygulamalarını
    görebilmekte ve benzer ihtiyaçlar geliştirmektedirler.
    Dünyada artık küresel bir tüketici kültüründen bahsetmek mümkündür. Özellikle bazı sektörlerde hedef kitle küresel olarak
    değerlendirilebilmekte ve pazarlama stratejisi küresel boyutta yapılmaktadır. Buna en güzel örnek MTVdir.
    Diğer taraftan, küresel pazarlar hem müşteriler hem de onların ihtiyaçlarına cevap veren ürünleri sunan işletmeler tarafından
    yaratılmaktadır.
    Küreselleşme, yeni bir dünya düzenine geçişi ifade ederken, bir yandan mal ve hizmetler daha çok birbirine benzer hale gelirk en
    zevkler ve tercihler de benzeşmeye başlamıştır. Hem arz hem talep boyutunu ilgilendiren bu iki yöne bakıldığında
    küreselleşmenin dünya genelinde homojenleşmeyi ifade ettiği söylenebilir.
    KÜRESELLEŞMEYİ SINIRLAYAN ETKENLER: Küresel bütünleşmenin hızlanmasına ve küresel pazarlamanın öneminin artmasına
    olanak sağlayan ekonomik, politik ve yasal , teknolojik, demografik ve sosyo – kültürel birçok değişim yaşanmıştır. Ancak bu
    değişimlerle birlikte , küreselleşme karşıtı olan akımlar da artmıştır. Küresel bütünleşmeyi engellemeyi veya sınırlandırmayı
    hedefleyen bu güçler, işletmenin küresel pazarlama uygulamalarını zorlaştıran ve/veya yavaşlatan etkenler oluşturmaktadır.
    Küresel pazarda faaliyet gösteren bir işletme, gireceği pazarlardaki karşısına çıkabilecek bu sınırlayıcı güçler işletmeler i çin
    yerelleşme ve pazara duyarlılık konularının önemini daha da arttırmaktadır.
    Sınırlayıcı Etkenler, Ulusal engeller/ küresellik karşıtlığı , işletme kültürü ve kültürel farklılıklar olarak sıralanabilir.
    Ulusal Engeller / Küresellik Karşıtlığı: Ulusal engeller ithalat yapılmak istenen ülkenin ticari uygulamalarından kaynaklanabileceği
    gibi, bunların dışında ulusal değer ve inançlar gibi tarife dışı sebeplerle de ortaya çıkabilir.
    Pa za ra giriş en gel leri : Tarifeler, tarife dışı tedbirler ve diğer idari uygulamalardan kaynaklanan , uluslararası ticaretin
    normal gelişme seyrini etkileyen her türlü politika ve uygulamaları ifade eder. Pazara giriş engellerinin niteliklerini sıralayabiliriz,
    *Geçici nitelikte olmama, diğer bir deyişle sistematik hale gelmesi
    *Aynı ürünü ihraç etmek isteyen tüm firmaların ihracatını etkiliyor olması
    *Sorunun üzerinden belli bir zamanın geçmesi ve ilgili ithalatçı ülke birimleriyle temasa geçilmiş olmasına rağmen bir sonuç
    alınamamış olması
    *Sorunun firmadan kaynaklı, evrak eksikliği gibi usule ilişkin bir eksiklikten kaynaklanmıyor olmamasıdır.
    NOT: Pazara giriş engeli niteliği taşıyan uygulamalar genel olarak dünya ticaret örgütü (DTÖ) tarifler ve ticaret genel anlaşması
    (GATT) gibi çok taraflı ticaret anlaşmaları, bölgesel ticaret anlaşmaları veya diğer ikili anlaşmalarda yer alan kurallara ay kırı
    uygulamalardır.
    Dünya ticaret örgütünün çalışmaları neticesinde ikili çalışmalar ile ülkeler bazında vergi ve tarifelerde birçok düzenleme
    yapılmakta olsa da tarife dışı engeller halen birçok işletmenin yabancı pazarlara girmesini ve küresel davranmasını
    kısıtlamaktadır. Günümüzde halen belli sektörlerde korumacılık eğilimleri de devam etmektedir. Devletler stratejik önem taşıdığı
    düşünülen sektörlerdeki yerli üreticiyi korumayı hedefleyen politikalar izlemektedirler. Ayrıca küresel reklam ve tutundurmay la
    ilgili faaliyetler de ülkeler bazında farklılık göstermektedir.
    Küreselleşmenin büyük bir hızla gelişmesi neticesinde, küreselleşme karşıtı olan akımlar da artmıştır. Bazı gruplar küreselle şmeyi
    bir tür kültür kapitalizmi olarak algılanmakta ve küresel bütünleşmeyi engellemeyi veya sınırlandırmayı hedeflemektedirler. Bu
    görüşte olan gruplar olmakla birlikte , birçok küresel işletme kendisine değişik pazarlarda yer bulabilmektedir.
    Kurum Kültürü ve Yönetim Körlüğü (Yönetim Miyopluğu) : Küresel pazarlama dünyaya tek bir Pazar gibi bakma eğiliminde
    olduğu için öncelikle işletmelerin kendi yöneticilerinin bu vizyonu kazanmış olması gerekmektedir. Küresel işletmenin kurum
    kültürü ve örgüt yapısını da küresel gerekliliklere göre oluşmalıdır. Küresel işletmeler uluslararasılaşması en üst seviyeye ulaşmış,
    küresel Pazar bakış açısına sahip olan, iş stratejisi, örgüt yapısı ve personel sistemi ile ilgili uygulamalarında dünya çapında
    benzerlik, standardizasyon ve koordinasyonun ağırlık kazandığı işletmelerdir.
    Farklı bölgelerde faaliyet göstererek küresel pazarlama yapan şirketler, o bölgelerde çalışan yerel yöneticilerin görüş ve
    önerilerini de dikkate alarak pazarlama stratejilerini oluşturmaya özen göstermelidirler.
    Küresel pazarlamanın bir işletmeye kazandırdığı en büyük rekabet avantajlarından birinin, öğrenme ve bilgi paylaşımı
    olduğundan bahsedilmişti. Küresel işletmeler, farklı pazarlarda edindikleri tecrübe ve bilgi birikimi sayesinde rakiplerden ö ne
    çıkmaktadırlar. Küresel işletmenin büyüklüğü ve sahip olduğu çoğu zaman karmaşık matriks yönetim yapısı, bu iletişim ve
    koordinasyonu yavaşlatmamalı aksine daha hızlı ve etkin hale getirmenin yolları aranmalıdır.
    Kültürel Farklılıklar: Her ne kadar küreselleşme homojenleşmeyi getirse dünyayı ‘’küresel bir köy’’ e yakınlaştırsa da ülkeler,
    pazarlar arasında kültürel farklılıkların halen var olduğu bir gerçektir. Sektör bazında bu farklılıkların boyutu veya önemi değişse
    de kültürel değerler ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir.
    Kültürel farklılıklar kişisel ve toplumsal değerlerdeki farklılıkları ve iş yapma tarzlarındaki değişiklikleri içermektedir. İşletmeler bu
    değerleri dikkate alarak gerekli uyarlamaları yapmaya çalışmalıdırlar. Küresel düşünmek , yerel hareket etmek olgusu
    günümüzde küresel pazarlama için giderek ön plana çıkmaktadır.
    Ancak, standart küresel pazarlamayı dünya pazarları için bir ‘’mikro kültürel dayatma’’ olarak görenler olduğu gibi,
    farklılaştırılmış pazarlama politikalarının da yeterli olmadığını çünkü bunların da ‘’mikro kültürel uyarlama’’ anlayışını savunarak
    eleştirenler bulunmaktadır. Bir diğer önemli konu bu kültürel etkileşimin çift taraflı olduğu , küresel işletmeler kendi kült ürlerini
    paylaşırken bir yandan da içinde bulundukları toplum kültüründen etkilenebildikleridir. Küresel işletmeler yeni kültürel yapılarla
    uyum sağlayıp sağlayamayacaklarını da düşünerek bu pazarlara giriş yapmalıdırlar.
    ULUSLARARASI PAZARLAMA YÖNELİMLERİ VE KÜRESEL PAZARLAMAYA ETKİLERİ: İşletmeler içinde bulundukları rekabet
    ortamında çevrelerindeki fırsat ve tehditlere farklı cevap verirler. Dış pazarlara açılma şekli de ortamın getirdiği şartlar
    çevresinde değerlendirilmekle birlikte, her işletme yönetimin dünya ile ilgili inanç ve varsayımlarından etkilenir. Küresel
    pazarlama fırsatlarını kullanma eğilimleri işletme yönetiminin kendi ülkesi ve dünyasının diğer bölgelerini nasıl değerlendirdiği ile
    yakından ilgilidir. Her bir yönelim ortaya çıkardığı pazarlama yaklaşımı işletme için farklı avantajlar ve kısıtlar yaratır. Öyle ki
    işletmeler zaman içinde değişen şartlar ve yönetimin artan uluslararası tecrübesi sonucunda, bilinçli olarak yönelimlerini
    değiştirebilirler.
    Kendine Odaklı (Ethnocentric) Yönelim: Kendine odaklı yönelimde öncelik her zaman anavatandaki faaliyetlerin başarısındadır
    ve bu sebeple pazarlama karması öğeleri iç Pazar yapısına göre yapılırken , girilen diğer pazarlarda aynı veya çok benzer şekilde
    uygulanır. Kendine odaklı, etnosentik yaklaşımı olan işletmeler, kendi ülkelerini diğerlerinden daha üstün görme eğilimdedirler.
    Dış P az ar lara Yak la şım
    şekli :
    *Diğer pazarların anavatana benzer olduğu varsayımını taşır, benzerliklere odalıdır.
    *İç pazarda denenmiş ve başarılı olmuş pazarlama faaliyetlerinin diğer pazarlarda da başarılı olacağı varsayılır.
    *Dış pazarlarda genellikle aynı veya çok yakın stratejiler tercih edilir.
    *Dış Pazar öncelikle üretim fazlasından kurtulmak için kullanılır.
    *Yeni pazarda sistematik pazarlama araştırmaları ile tüketici ihtiyaçları irdelenmez.
    Avan ta jla
    rı:
    *Hızlı yayılma sağlaması açısından işletmeye avantaj sağlayabilir.
    *Adaptasyon/ uyarlama maliyetleri olmayacağı veya düşük olacağı için maliyet avantajı sağlar.
    Kısıtla rı
    :
    *Merkeziyetçi bir yönetim anlayışı hüküm sürmektedir.
    *Müşteri ihtiyaçlarının ve piyasa dinamiklerinin örneğin dağıtım kanallarının yapısı ve gücünün her pa zarda aynı olmayabileceği
    gerçeğini göz ardı ettiği için, standardize edilmiş pazarlama stratejileri başarısız olabilir.
    Çok Odaklı Yönelim (Polycentric): Bu yönelim, kendine odaklı yönelimin aksine her ülkenin farklı olduğunu ve her birinde farklı
    pazarlama stratejilerinin uygulanması gerektiğini savunur.
    Dış P az ar lara Yak la şım
    şekli :
    *Faaliyet gösterilen her Pazar tek ve kendine özgü olarak ele alınır.
    *Pazarı ve tüketici ihtiyaçlarını anlamak için sistematik pazarlama araştırmaları yapılır.
    *Her pazarda yerel ihtiyaçlara göre pazarlama karması yeniden şekillendirilir.
    *Değer zincirinin içinde yer alan yerel birimlerle daha çok iş birliği yapılır.
    *Satış ekibi o ülkenin vatandaşlarından oluşturulur.
    Avan ta jla
    rı:
    *Farklılıklar üzerine odaklandığı için, her pazarda tüketici ihtiyaçlarına başarı ile yaklaşabilir.
    Kısıtla rı
    :
    *Benzerlikler üzerinde hiç durmadığı için çoğu zaman kaçınabilecek maliyet tekrarlarına yol açabilir.
    Bölge Odaklı Yönelim (Regiocentric): Bölge odaklı yönelim, dünyayı bölgelere ayırır ve bu bölgelerin kendi içinde benzerlikler,
    bölgeler arasında ise farklılıklar olması görüşüne dayanır.
    Dış p az ar lara y ak laşım
    şekli :
    *Dünya ülkelerini gruplamaya ve benzer ülkeleri aynı bölgesel grup altında toplamaya odaklanır.
    *Pazarlama stratejilerini bölgesel temelde standardize eder ancak bölgeler arası farklılıkları gözetir.
    Avan ta jla
    rı:
    *Ülkeleri müşteri ihtiyaçlarındaki benzerlikler doğrultusunda grupladığı için, aynı bölge içinde standardize ettiği pazarlama
    programları ile maliyetleri düşürür.
    Kısıtla rı
    :
    *Genellikle belli bir merkeze bağlı hareket etmeyen – merkezileşmemiş – bir yönetim anlayışı vardır. Her bölgenin yöneticileri
    birbirinden bağımsız ve koordinasyon ihtiyacı duymadan çalışır.
    *Değişen pazarlama çevresi neticesinde bölgesel benzerliklerin artabileceğini göz ardı edebilir.
    Dünya Odaklı Yönelim (Geocentric) : Bu yönelim, tüm dünyayı tek bir potansiyel Pazar olarak görme eğilimdedir. Bunu yaparken
    de yerel ihtiyaçları en iyi şekilde karşılayacak ancak dünyada başarılı olacak bir küresel program arayışı içindedir.
    Dış p az ar lara y ak laşım
    şekli :
    *İşletme değişik pazarlardaki hem benzerlikleri hem farklılıkları anlamaya çalışır ve bu doğrultuda tüm küresel pazarda başarılı
    olacak küresel pazarlama stratejileri geliştirmeyi hedefler.
    *Dünya yönelimli işletmenin farklı coğrafyalardaki birimleri, bir ana merkez ülkeye bağlı olarak çalışır.
    *İşletmenin ihtiyaç duyduğu farklı kaynaklar, faaliyet gösterdiği noktaların en avantaj sağlayanları arasında seçilerek kullanır.
    *Dünya odaklı işletme pazarlama programında farklılaştırılmamış ve uyarlanmış öğeleri bir arada seçerek kullanır.
    *Bu kararları vermek için de müşteri ihtiyaçlarını anlamak için düzenli araştırma yapar.
    Avan ta jla
    rı:
    *Bir ürünün dünya çapında hızlı bir şekilde dağıtımına ve daha hızlı tanınmasına olanak sağlar.
    *Ölçek ekonomilerinin yaratacağı düşük üretim maliyetleri neticesinde de avantaj sağlar.
    *Küresel medya kanallarının etkisi ile ürün bilinirliği daha hızlı artar.
    Kısıtla rı
    :
    *Başarılı olarak uygulanabilmesi için sürekli ve düzenli küresel pazarlama araştırmalarının yapılması ve küresel ihtiyaçlarda ki
    değişimlerin gözlemlenmesi gerekir.
    KÜRESEL PAZARLAMADA ÖNEM KAZANAN OLGULAR: ‘ ’ Kü rese l d ü şü n , y erel h ar eket et’ ’ anlayışı artık en
    büyük küresel markalar bile tamamen standartlaştırılmış pazarlama karması öğeleri ile yerel pazarlarda rekabet etmenin zor
    olduğunu fark etmişlerdir. Küresel markalar bir prestij unsuru oluştursalar da, tüketiciler kendilerine daha yakın hissettikleri
    markaları tercih etme eğilimindedirler. Bu sebeple yabancı markalar kültürel farklılıkları anlama hedefi ile küresel marka
    algısını zedelemeden yerel tüketiciye yakın olmak üzere yerel ihtiyaç ve farklılıkları dikkate alarak pazarlama stratejilerini
    yapılandırmak zorundadırlar.
    -Standardizasyon- Uyarlama Dengesi: Küresel pazarlamanın işletmelerce hedeflenen maliyet avantajını saplayabilmesi için
    pazarlama karması öğelerinin dünya ölçeğinde aynı tutulması düşüncesinden bahsedilmişti. Ancak günümüzde bu düşünce yerini
    farklılaşmış ve farklılaşmamış öğelerden oluşan doğru bir pazarlama karması oluşturma yaklaşımına bırakmıştır.
    -Yö n eti m ş ekille rin d e Şe ffaf laşma : Küresel işletmelerin toplum karşısında sorumlulukları artmakta ve tüm etkinlikleri
    daha çok mercek altına yatırılmaktadır. Bunun neticesinde, küresel markalar, pazarlama ve tüm fonksiyonların daha şeffaf bir
    yönetim anlayışı çerçevesinde yürüteceklerdir.
    -Şirket sah ip likler in in d eği şm esi: Ekonomik krizler başarılı markaların bile ekonomik sıkıntılarla karşılaşmasına ve
    hayatta kalabilmek için zorlanmalarına sebep olabilmektedir. İçinde yaşadığımız dönemde büyük markaların finans gücü olan
    gruplarca satın alındığı gözlemlenmektedir.
    -Yeni Teknolojil erin Ku llan ımı : İnternet günümüzde tüm iş yapma şekillerini değiştirmiştir. Küresel pazarlamacılarda
    internetin
    önemini anlayarak tek Pazar olarak gördükleri dünya tüketicilerine hızlı ve etkin bir şekilde ulaşmak için bu mecrayı daha fa zla
    kullanacaklardır. Ayrıca iletişim teknolojilerindeki gelişmeler kişiselleştirilmiş ürün/hizmet sunumunu mümkün kılmaktadır.
    -Sü rd ü rü leb ilir Kalkın ma ve Kü res el Pa
    za rlama:
    Sü rd ü rü leb ilir ka lkın ma, bugünkü sosyal ve ekonomik karları gelecekteki potansiyel benzer faydaları tehlikeye
    atmaksızın optimize eden sosyal ve yapısal ekonomik dönüşümlerin bütünleşmesi olarak tanımlanır. Sürdürülebilir kalkınma
    aslında bir değişme sürecidir. İnsanlar sınışız ihtiyaçlarının giderilmesi için kullanılan doğal kaynakların sınırlı olması çevre ile
    ekonominin uyumlaştırılmasını gerekli kılmaktadır.
    ÜNİTE 2
    KÜRESEL PAZARLAMAYI ETKİLEYEN EKONOMİK VE DEMOGRAFİK KOŞULLAR
    DÜNYA TİCARETİNE GENEL BİR BAKIŞ: Günlük alış verişimizde kişisel gelirimizin satın alacağımız ürünler üzerinde etkisinin
    olması gibi uluslararası ticarette de ülkelerin satın alma güçleri uluslararası mal ve hizmet akışını doğrudan etkiler. Özell ikle
    küreselleşmenin de etkisiyle işletmeler artık neredeyse tüm dünyayı Pazar olarak görebilme avantajını kullanma yoluna
    gitmektedirler. Bununla birlikte hangi ülke pazarlarında hizmet verileceğini seçerken o ülkenin ekonomik koşulları Pazar
    seçiminde kritik öneme sahip olmaktadır.
    İşletmeler dış pazarlara açılırken ülke seviyesinde her bir Pazar için ekonomik çevre analizi yapmak durumundadırlar.
    Dünya ticaretinde en önemli gelişmelerin başında, küresel pazarların ortaya çıkması gelmektedir. Özellikle ticaret blokları
    sayesinde dünya pazarlarında bütünleşme çabaları giderek artmış, belirli coğrafyalarda yer alan ülkeler birbirler iyle
    bölgeselleşmenin verdiği fırsatlarla daha fazla ticaret yapar hala gelmiştir.
    Dünya ticaretinde artan entegrasyon neticesinde ticaret engellerinin yavaş yavaş ortadan kalkması ile yaşanan gelişmeler,
    uluslararası pazarlama faaliyetleriyle uğraşan işletmeler için hem tehdit hem de fırsatlar yaratmaktadır.
    Küresel ticaretin artışını teşvik eden faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir,
    *Fazla üretim kapasitesi yüzünden işletmelerin ellerindeki stokları dış pazarlarda eritme gayretleri
    *Gümrük tarifelerinde düşüşler ve azalan hükümet müdahaleleri ve düzenlemeler sayesinde ticaret ve yatırımlarda liberalleşme
    hareketi
    *SSCB gibi büyük planlı ekonomilerden Pazar ekonomilerine geçiş sayesinde artan liberalleşme hareketleri
    *Tedarik faaliyetlerinin küresel ölçekte sürdürülme isteği
    Dünya ticaretinde yaşanan gelişmeler sadece işletmelere değil hükümetlere de önemli sorumluluklar yüklemektedir.
    Dünya ticaretinde Hong Kong, Singapur, Güney Kore gibi yeni sanayileşmiş ülkeler başrollerde yer almaya başlamıştır. Pek çok
    endüstri dalında bu ülkelerden firmalar dünya pazarlarında rekabet etmeye başlamıştır. Yeni sanayileşmiş ülkelere ilave olara k
    ÇİN, HİNDİSTAN, ENDONEZYA , TAYLAND, MALEZYA, BREZİLYA, MEKSİKA, RUSYA,POLONYA,MACERİSTAN, ÇEK CUMHURİYETİ VE
    TÜRKİYE YÜKSELEN PAZARLAR olarak anılmayan başlamışlardır.
    EKONOMİK ÇEVRE KAVRAMI: Uluslararası pazarlarda faaliyet gösteren işletmeler, hem küresel ekonomiden hem de kendi
    ülkelerinin ekonomilerinin ekonomik koşullarından etkilenirler. Bunlara ilave olarak girecekleri ülkelerin kendilerine özgü
    ekonomik koşullarından da etkilenirler. Bu yüzden dış pazarlara girerken pazarın büyüklüğü ve yapısına ilişkin ekonomik
    göstergelerin analizi önem kazanır.
    Dünya ekonomisi günümüze değin önemli çalkantılar yaşamıştır. İkinci dünya savaşı sonrası dönem, 1950 - 1975 yılları arasında
    mukayeseli olarak istikrarlı ve sakin bir büyüme ortamı sağlamıştır. Dünya bankası 20. Yüzyılın son çeyreğini şoklar ve ayarlamalar
    dönemi olarak tanımlamaktadır.
    Ekonomik çevre, uluslararası pazarlarda faaliyet göstermeyi hedefleyen işletmeler için belki veri bulmakta nispeten diğer çev re
    koşullarına göre daha kolay ancak dış pazarlara girerken bu toplanan veriyi yorumlamakta en az onlar kadar zor bir
    değerlendirme gerektirir. Dış pazarlara giriş öncesinde ekonomik çevreyi değerlendirirken her bir ülke temelinde değerlendirm e
    yapmak, ülke ülke profil çıkarmak gerekir. Küresel düzeyde, bölgesel düzeyde veya ülke bazında değişik veril eri temin eden
    değişik kaynaklar mevcuttur.
    Birleşmiş Milletlerce hazırlanan Yıllık istatistikler ve Aylık istatistiksel Raporları GSMH, GSYH, tüketim, yatırım, hükûmet
    harcamaları, üretim rakamları, ithalat, ihracat ve demografik verilerle, tarım, madencilik, üretim enerji üretimi ve tüketimi, iç ve
    dış ticaret, ulaştırma, ücretler ve fiyatlar, sağlık, iskan, eğitim ve iletişim konularında önemli bir kaynak oluşturur. Ayrıca,
    Birleşmiş Milletlerce yıllık olarak yayınlanan insani Gelişme Raporu ülkeleri yaşam beklentisi, eğitim standartları gibi alanlarda
    gelişme derecelerine göre sıraya sokmaktadır. Bununla birlikte dijital çağı yaşadığımız günümüzde, hala bazı az gelişmiş ülkelere
    ilişkin verilerde eksiklikler ya da yanlışlıklar mevcuttur. Bu durum özellikle bu gibi niş ülke pazarlarına açılmak isteyen işletmelerin
    işini güçleştirmektedir.
    EKONOMİK SİSTEMLER: Ekonomik sistemler, kaynakların tahsisi açısından 3 e ayrılır.
    *Pazar Ekonomileri (Kapitalist ekonomiler) : Kapitalist ekonomilerde ekonominin temel gücü tüketicilerdir. Pazarda neyin ne
    kadar üretileceği tüketicinin talebiyle şekillenir . Hükümetlerin görevi rekabeti teşvik ederken tüketiciyi korumadır.
    *Yönetilen Ekonomiler (Sosyalist Ekonomiler): Bu tür ekonomilerde merkezden planlama sayesinde devletin rolü büyüktür.
    Hangi ürünlerin nasıl yapılacağına nasıl dağıtılacağına devlet karar verir. Ürün farklılaştırma , reklam, tutundurma gibi kav ramlar
    yoktur.
    *Karma Ekonomiler: Karma ekonomilerde ekonomik sistemde hem devlet hem de özel sektör aktör olarak görev yapar. Özellikle
    savunma sanayi gibi alanlarda devlet ekonomik sistem içinde yer alır.
    GELİR DÜZEYLERİNE GÖRE ÜLKELERİN EKONOMİK AÇIDAN SINIFLANDIRILMASI: Dünya ülkeleri çok çeşitli biçimlerde
    sınıflandırılabilirler. Ülkeler gelir düzeyleri dikkate alınarak 3 gruba ayrılır.
    *Az Gelişmiş Ülkeler: Bu ülkeler genellikle eğitim, ulaştırma , iletişim ve sağlık hizmetleri gibi alanlarda altyapısal olarak zayıf
    olup sınırlı bir üretim yeteneğine sahip ülkelerdir. Kamu sektörü yavaş ve bürokratiktir. Çoğu zaman tamamıyla coğrafi
    lokasyondan kaynaklanan bir veya birkaç ürüne bağlı bir ekonomileri vardır. Bu ürünlerse genellikle ya madem ya da tarımsal
    ürünlerdir. Kolombiya da kahve, küba da şeker örnek olarak verilebilir.
    *Yeni Sanayileşen ülkeler: Bu ülkeler sanayileşme çabalarını başlatmış ihracatçı ülkelerdir. Güneydoğu Asya Kaplanları Hong
    Kong, Singapur, Güney Kore ve Tayvan bu tür ülkeler için iyi bir örnek oluşturur. Genel olarak altyapısal imkanlar gelişmiştir. Bu
    ülkelerden dünya çağında rekabet edebilen Hyundai gibi bazı büyük dünya çapında firmalar çıkabilmektedir.
    *Sanayileşmiş Ülkeler: Bu ülkeler, gelişmiş endüstriyel altyapıları ile üretim ve hizmet sektörlerinde lider ülkelerdir. Bununla
    birlikte bazı sanayileşmiş ülkeler tarımda da önemli potansiyele sahiptir. ABD, ALMANYA ve İNGİLTERE, gibi ülkeler bu grup iç in
    örnek olarak gösterilebilir.
    PAZAR DEMOGRAFİKLERİ: Uluslararası pazarlamacıların özellikle yeni dış pazarlara girerken girmek istedikleri pazarları çok iyi
    analiz etmeleri gerekmektedir. Bu başlık altında işletmelerin dış pazarlara açılırken dikkate almaları gereken Pazar demografikleri
    incelenecektir.
    Nüfus: Ülkelerin Pazar olma yolunda en önemli kriterlerden biridir. Ancak tek başına yeterli değildir. Satın alma gücüyle de
    desteklenmesi gerekir.
    Son 20 yıl içerisindeki veriler, gelişmiş ülkelerin nüfus büyüme oranlarının çok düşük düzeylerde seyrettiğini göstermektedir. Yeni
    iş gücünün gelecekte emekli olanların yerlerini dolduramaması nedeniyle, gelişmiş ülkelerin sosyal güvenlik sistemlerinin de
    sorunlar yaşayacağı tahmin edilmektedir. Bu nedenle gelecekte aktif iş gücü açığı oluşabileceğini tahmin eden gelişmiş pek çok
    Avrupa ülkesi, şimdiden kaliteli iş gücünü ülkelerine çekebilecek özendirici tedbirler almaktadır.
    Nüfus kadar nüfusun büyüme oranı da önem kazanmaktadır. Genel olarak nüfusun büyüme oranıyla kişi başına gelir arasınd a
    negatif korelasyon vardır.
    Uluslararası pazarlamacılar için önemli olan bir diğer konu da aile büyüklüğüdür. Aile kavramıyla ifade edilen aynı evi payla şan
    bireylerin sayısıdır. Tek kişilik aileye en çok İSVEÇ, NORVEÇ, DANİMARKA ve FİRLANDİYA da rastlanmaktadır.
    Bir diğer önemli konuda şehirleşme oranıdır. Şehirleşme oranı arttıkça , kişilerarası işletişim de artacağından pazarlama
    çabalarına olan tepki de hızlanır ve artar. Düşük gelire sahip gelişmekte olan ülkelerde şehirleşme oranı genellikle düşüktür .
    Şehirleşme oranı pazarlamacılar açısından 2 açıdan önemlidir.
    *Şehirleşmiş bölgeler pek çok sektöre için potansiyle müşteri kaynağı yaratır.
    *Şehirleşmiş ve kırsal alanlar arasında tüketim modelleri açısından önemli farklılıklar bulunmaktadır.
    Şehirleşmenin refah getirerek yoksulluğu ortadan kaldıracağına ilişkin popüler bir görüş olmasına rağmen, Birleşmiş Milletler
    Şehirleşmenin yoksulluğu azaltmayacağını ve eşitsizlikleri arttıracağını ileri sürmektedir. Bu bağlamda şehirleşme ile beraber
    içme suyu havzalarının daralması, istihdam yaratılması sorunu, altyapısal sorunlar ve trafik sorunu gibi pek çok konunun
    gündeme gelmesi beklenmektedir.
    Gelir: Bir pazardan bahsedebilmek için tek başına nüfus yeterli değildir. Söz konusu nüfusun belirli bir gelirle desteklenmesi
    gerekir. Bu bağlamda gelir kavramı önem kazanmaya başlar. Kişi başına düşen GSMH kadar kişi başına düşen milli gelir de öneml i
    göstergelerden biridir. Çoğu zaman pek çok ülkede gelirin eşit dağıldığını söylemek mümkün değildir. Hatta bazı ülkel erde gelir
    dağılımı eşitsizliği son derece büyüktür. Bu bağlamda uluslararası pazarlamacılar için önemli bir kavram da satın alma gücü
    paritesidir. Satın alma gücü paritesi, belirli bir ülkede belirli bir birim mal veya hizmetin fiyatını bir başka ülkedeki fiyata eşitleyen
    döviz kurudur.
    Tüketim Modelleri: Belirli bir ülkeye özgü tüketim modellerini açıklayan en önemli teorilerden biri, engel kanunu’dur. Engel aile
    geliri arttıkça yiyeceğe harcanan par miktarının azalacağını, ev ve evi idame ettirecek harcamaların kabaca sabit kaldığını, buna
    karşılık, diğer mal ve hizmetlere yapılan harcamaların arttığını belirtmektedir. Ülkedeki enflasyon oranı da bireylerin satın alma
    gücünü doğrudan etkileyen etmenlerden biridir. Enflasyon arttıkça özellikle belirli ürün grupları için talep azalabilir. Tüketiciler
    duygusal kararlardan çok rasyonel ve ekonomik kararlar vermeye zorlanabilirler.
    Ödemeler Dengesi: Ülkelerin birbirleriyle ticaretlerinde nakit ödemeden, hibeye, ihraç edilen ürünlerden ithal edilen ürünlere
    kadar pek çok işlem kalemi ortaya çıkar. Söz konusu tüm bu durumlar ülkeye para akışına ve ülkeden para çıkışına yol açar. Bir
    ülkenin uluslararası finansal işlemlerinin kaydını tutan hesaplar sistemine ödemeler dengesi denir.
    Döviz Kurları: Uluslararası pazarlama faaliyetleri değişik ülke paralarıyla gerçekleşir. Hedeflenen dış pazardaki para biriminin
    ulusal para biriminden daha değerli olması veya daha az değerli olması bu pazarlarda faaliyet gösteren uluslararası işletmeci ler
    açısından farklı uygulamaları gündeme getirebilmektedir. İstikrarsız ekonomik yapıların bir sonucu olan istikrarsız ulusal paralar
    neticesinde, uluslararası işletmeciler Amerikan doları veya Euro gibi daha istikrarlı olan güçlü para birimleriyle çalışmayı tercih
    etmektedir.
    Döviz kurları bir ülkenin ürünlerinin dış pazarda alıcı bulmasını oldukça etkiler. Parasının değeri düşük olan ülkelerde ihracat
    ucuzlarken ithalat pahalılaşır. İhracat fiyatlarının ucuz olması dış ülkelerde talebi arttırır.
    Altyapı: Bir ülkenin altyapı olanakları o ülkede faaliyet göstermek isteyen pazarlamacılar için de oldukça önemlidir. Altyapı
    olanaklarının başında iletişim olanakları gelir. Ülkedeki telefon sayısı, medya olanakları, internet altyapısı ,işletişim ola nakları
    değerlendirilirken bakılan bazı göstergelerdendir. İletişim olanakları kadar önemli olan bir diğer konu da ulaştırma olanaklarıdır .
    Ülkedeki , karayolları, demiryolları, otobüs sayısı, lojistik altyapısı, boru hatlarının varlığı vb..
    İklim ve Topografya: Girilecek dış pazarların coğrafi koşulları uluslararası pazarlamacıları etkiler .Bazen ÇİN, ABD gibi geniş yüz
    ölçümüne sahip ülkeler içindeki farklı bölgelerde bile iklim koşulları çok farklılık gösterebilir. Ülkenin ekonomik gelişmesinde
    önemli etkilere sahipken aynı zamanda Pazar potansiyeli yaratıp yaratmamasında da etkili olabilir.
    *Latin Amerika ve Uzak doğu ülkelerinde tropikal iklimlerin varlığı bu ülkelerin diğer dünya pazarlarına tropikal meyve ve seb ze
    yetiştirip ihraç edebilmeleri için avantaj teşkil eder.
    *İklim tüketim modelleri ve ihraç duyulan ürünler üzerinde belirleyici olabilir.
    *İklim koşulları ürünlerinin ambalaj ve dağıtımını da etkiler.
    Bir ülkenin nehirler, dağlar, ormanlar gibi topografik koşulları da sadece doğal kaynak oluşturmakla kalmaz aynı zamanda turizm
    için potansiyel yaratır.
     
  10. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  11. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    DÜNYA EKONOMİSİNE YÖN VEREN KURULUŞLAR: Dünya ekonomisine yön veren kuruluşların başında 1944 yılında kurulmuş
    olan Dünya Bankası gelir. Bankanın temel görevi yoksullukla mücadele etmektir. Dünya Bankası çevre koruma , özel sektörde iş
    geliştirmeyi teşvik etme, yatırımları teşvik edecek makro ekonomik çevre yaratmak için yapısal reformları teşvik etmek gibi
    amaçlarla faaliyet gösterir.
    Uluslararası ticaret için önemli olan bir diğer kurum Dünya Ticaret Örgütüdür. Dünya Ticaret Örgütü 1995’te GATT’ın devamı
    olarak gündeme gelmiş olup İşviçre’nin Cenevre kentinde yerleşik olarak faaliyet göstermektedir.
    Türkiye de Dünya Ticaret Örgütü Üyesidir. Dünya Ekonomisindeki belirleyici gücüne rağmen, Çin Dünya Ticaret Örgütüne ancak
    11 aralık 2001 de ye olmuştur. Özellikle küreselleşme karşıtlarınca Dünya Ticaret Örgütü toplantıları zaman zaman farklı ülkelerin
    ve farklı çıkar gruplarının çatışan amaçları doğrultusunda protestolara sahne olmaktadır. 1945 yılında Bretton Woods Konferansı
    sonucunda kurulan Uluslararası para Fonu (IMF) Uluslararası parasal iş birliğini geliştirmek, uluslararası ticaretin dengeli bir
    şekilde gelişimin sağlamak, döviz kuru istikrarını sağlamak, çok taraflı ödemeler sisteminin tesis edilmesine yardımcı olmak,
    ödemeler dengesi zorlukları yaşayan üyelerine genel kaynaklarının geçici olarak kullanımını sağlamak, üye ülkelerinin
    ödemelerine ilişkin dengesizlikleri ve ödeme sürelerini takvime bağlayarak kısaltman gibi hedefler taşır.
    TİCARET BLOKLARI: Ticaret bloklarının temel amacı içerdiği ülkeler arasında gümrük tarife engellerini indirerek ve iş gücü ,
    sermaye, teknoloji dolaşımını sağlayarak uluslararası ticareti ve bütünleşmeyi arttırmaktır. Soldan sağa doğru artan bütünleş me
    seviyelerine göre ticaret blokları 5 ana grupta incelenebilir.
    *Serbest Ticaret Anlaşması: Serbest ticaret anlaşması ticaret blokları içinde en basit olanıdır. Temel olarak, anlaşmaya imza atan
    ülkeler arasında ticaretin serbestleşmesi ilkesine dayanır. Anlaşmaya imza atan ülkeler arasında mal ve hizmetler serbestçe
    dolaşırken her bir ülke anlaşma dışında kalan üçüncü ülkelere karşı kendi gümrük tarifelerini bağımsız bir şekilde belirler.
    *Gümrük Birliği : Gümrük Birliği serbest ticaret anlaşmasını da kapsayan yani üye ülkeler arasında ticaretin serbestleşmesine
    olanak veren ancak bununla birlikte üçüncü ülkelere karşı ortak bir gümrük tarife sistemi getiren bir ticaret blokudur. Gümrü k
    birliğinde üçüncü ülkelere ortak gümrük tarifesi ile serbest ticaret anlaşması bir adım öteye taşınmış olur. Türkiye nin Avrupa
    Birliği ile imzalamış olduğu anlaşma Gümrük Birliği anlaşmasıdır.
    *Ortak Pazar: Ortak Pazar anlaşmaya dahil ülkeler arasında tarife engellerinin kalktığı , anlaşma dışında kalan üçüncü ülkelere
    karşı ortak bir gümrük tarifesinin uygulandığı ve büyün bunlara ilave olarak anlaşmaya taraf olan ülkeler arasında iş gücü ve
    sermaye dolaşımının serbest olduğu ticaret bloku türüdür.
    *Ekonomik Birlik: Ekonomik birlik serbest ticaret anlaşması, gümrük birliği ve ortak pazarın tüm özelliklerini , bir başka deyişle
    üye ülkeler arasında gümrük tarifelerinin kaldırılması, üçüncü ülkelere karşı ortak bir gümrük tarifeler seti ve üye ülkeler arasında
    iş gücü ve sermaye hareketliliğini içerir. Büyün bunlara ilave olarak ülkelerin ekonomik kararlarında mali politikalarda
    vergilendirmede uyumlaştırma sağlanır. Avrupa Birliği ekonomik birlik için en güzel örnektir.
    *Politik Birlik: Politik birlik, ticaret bloklarının son aşaması olup yukarıda sayılan tüm koşullara ek olarak anlaşmaya imza atan
    ülkelerin siyasi kararlar da ortak tutum belirlemesi anlamına gelir. Bu bağlamda en uç durumlarda ortak ordu, ortak bayrak, o rtak
    dile kadar uzanabilen bir süreçtir.
    Ticaret blokları, blok içinde ve blok dışında kalan ülke firmalarına oldukça etkiler. Her şeyden önce, ticaret blokları blok içinde
    kalan ülke firmaları için geniş Pazar fırsatları sunar. Bu sayede blok içi ülke firmalarında önemli ölçek ekonomileri avantaj ı
    sağlanabilir.
    Ticaret blokları, gümrük tarifelerinin olmaması nedeniyle sağlanan maliyet tasarrufları temelinde blok içi ülkeler firmalarının blok
    dışı ülkeler yerine blok üyesi ülkelerle ticaret yaptığı, blok dışı ülke firmalarının da maliyet dezavantajı nedeniyle blok i çine
    girmemeleri nedeniyle ticaretlerinin blok dışı ülkelere kaydığı bir ortam yaratır.
    Ticaret blokları çok daha geniş bir bölgeden girdi temini sağladığı için blok içi üreticilerin maliyetlerini önemli ölçüde dü şürürken
    aynı bölgede tarifeleri kaldırdığı için önemli bir Pazar fırsatı sunmuş olur. Tüketiciler de blok içinde tarifelerin ortadan kalkmasıyla
    ürünleri daha ucuza satın alma şansına sahip olurlar.
    Korumacılık ve Yeni Korumacılık: Çağlar boyunca, ülkeler uluslararası ticaret söz konusu olduğunda, yerel işletmelerini yabancı
    firmaların rekabetinden koruma eğişimi içinde olmuşlardır. GATT ve Dünya Ticaret Örgütü gibi kurumların yoğun çabalarına
    rağmen, korumacılık hareketleri yıllardan beri süregelen bir faaliyet olmuştur. Korumacılık gerekçeleri şunlardır;
    *Bebek diğer bir ifade ile yeni kurulan sanayi korunması
    *İç pazarın korunması
    *Paranın yurt içinde kalması
    *Sermaye birikiminin teşvik edilmesi
    *Yaşam standartları ve reel ücretlerin sürdürülmesi
    *Doğal kaynakların korunması
    *Düşük ücret düzeyine sahip bir ülkenin sanayileşmesinin sağlanması
    *İstihdam düzeyinin sürdürülmesi ve işsizliğin azaltılması
    *Milli savunma
    *İşletme büyüklüklerinin arttırılması
    *Misilleme ve pazarlık gücünün arttırılması
    Korumacılık için en temel araç tarifelerdir. Tarifeler , ithalat üzerine konan doğrudan vergilerdir. Gü mrü k t ar if el eri 3 e a
    y rılır.
    *Spesifik Tarifeler: Belirli ürünleri ağırlığına veya miktarına bağlı olarak hesaplanır.
    *Ad Valoren Tarifeler: Malın değerinin belirli bir yüzdesi olarak hesaplanır
    *Ayrımcı Tarifeler: Malın çıkış ülkesi temel alınarak hesaplanır. Daha çok siyasi ve ticari problemlerin olduğu ülkeler için
    kullanılır.
    Gümrük tarifeleri sadece yerel endüstrilere koruma sağlamaz. Aynı zamanda ülkeler için önemli bir gelir yaratır. Çoğu zaman
    ülkeler arasında belirli ürünlerde tarifeler savaşı yaşanır ve ülkeler belirli ürünlerdeki tarife oranlarını arttırarak diğer ülkelere
    misilleme de bulunurlar.
    Bazen üretici firmalar ürünleri tamamlanmadan, demonte halde pazarlayarak ithalatçı ülkedeki montaj fabrikalarında bir araya
    getirmek suretiyle yüksek tarifelerden kaçınmış olurlar.
    Özellikle ticaret bloklarının yaygınlaşması ile tarifelerle korumacılık önemini kaybetmeye başlamıştır. Tarife dışı engeller, tarifeler
    dışında dış ticareti engelleyen her türlü engeldir. Kotalar , sağlık ve güvenlik yönetmelikleri, standartlar başlıca tarife dışı engeller
    arasında sayılabilir. Bunların en önemlilerinden biri olan kotalar belirli bir ülkeye girecek mal miktarının sınırlanmasıdır. Bu
    sayede ülkeye yerel üreticileri rahatsız etmeyecek ölçüde ürün girişi sağlanır. Bir diğer ticaret engelleyici araç gönüllü ihracat
    kısıtlamalarıdır.
    Kotalar gibi açık ve belli tarife dışı engellere ilave olarak pek çok görünmez tarife dışı engelden de bahsetmek mümkündür.
    Ülkelerin gümrük tarifeleri dışında yapmış oldukları her türlü tarife dışı korumacılık faaliyetine yeni korumacılık adı verilmektedir.
    Bazen bu tür tarife dışı engeller çok ileri noktalara kadar gidebilmektedir. Örneğin gümrük kapılarında kasıtlı olarak yetersiz
    sayıda eleman veya eli ağır elemanları çalıştırarak işleri yavaşlatmak, ürünlerin ülkeye girişlerini sınırlı sayıda gümrük kapısından
    kabul etmek gibi uygulamalar zaman zaman uygulanan tarife dışı engeller arasında yer almaktadır.
    ÜNİTE 3
    KÜLTÜREL , POLİTİK VE TEKNOLOJİK ÇEVRENİN KÜRESEL PAZARLAMAYA ETKİLERİ
    KÜLTÜR KAVRAMI, ÖZELLİKLERİ VE UNSURLARI: Kültür bir topluma ilişkin öğrenilmiş, paylaşılmış değerler topluluğunu ifade
    eder ve o toplum insanlarının davranışlarını değerlerini , tutumlarını, algılamalarını şekillendirir. Kültür dinamik bir süreç arz eder
    ve zamanla değişime uğrar. Bununla birlikte toplumların günlük hayatına damgasını vurur. Konuşma tarzımız, doğrularımız,
    yanlışlarımız, giydiklerimiz, yediklerimiz, içtiklerimiz ve benzeri pek çok günlük faaliyetimiz kültürden etkilenir.
    İnsanla iç içe olan kültür kavramı hem çalışanları hem de hedefi müşteri insanlar olan firmaları da doğal olarak etkilemekted ir.
    Pazarlamada kültürün etkisi sadece üründe değil, tüm pazarlama sürecinde etkisini gösterir. Ürün tasarımından fiyatlama
    stratejilerine , satış elemanlarının müzakere tarzından reklam mesajlarına, dağıtım kanalı ilişkilerinden pazarlama
    araştırmalarında anket tasarımına kadar pek çok pazarlama faaliyeti kültürle iç içedir. Pek çok işletme sadece pazarlama
    stratejilerinde kültürü göz önüne almakla kalmayıp, aynı zamanda farklı ülkelere gidecek personeli için de kültür ağırlıklı eğitimler
    vermektedir.
    Küreselleşen dünyaya rağmen, günümüzde kültürün hala uluslararası pazarlama için bir engel teşkil etmesi paradoks
    oluşturmakla beraber doğrudur. Bunun temel nedeni, genellikle farklı ülkeler çerçevesinde değerlendirdiğimiz uluslararası
    pazarlama kavramına karşılık, kültürün ülkelerle ve siyasi sınırlarla kısıtlanamayacağı ve aynı ülke içinde bile kültü rün farklılıklar
    gösterebileceğidir.
    KÜLTÜRÜN ÖZELLİKLERİ: Kültürün temel özellikleri aşağıdaki gibidir.
    *Kültür Paylaşılır: Kültür belirli bir toplumu oluşturan bireylerce paylaşılır. Toplumlar kendi kültürlerini birbirleriyle beraber
    yaşamaktan ve paylaşmaktan hoşlanır. Bu paylaşım kültürel değerlerin kişilerce beraber yaşanması ve birbirlerine aktarılmasıyla
    pekişir.
    *Kültür Öğrenilir: Kültür sosyalleşme ve yabancı kültürü benimseme ile öğrenilir. Sosyalleşme ile kişinin ailesinden, okuldan,
    çevresindeki diğer sosyal kurumlardan öğrendiği değer ve normlar kastedilmektedir. Kültürel öğrenmenin ikinci yolu olan yabancı
    kültürü benimseme ise yabancı kültürden öğrenme ve benimseme anlamına gelir.
    *Kültür Kuşaktan Kuşağa Geçer: Kültür aile bireyleri, sosyal kurumlar ve benzeri araçlarla kuşaktan kuşağa formal veya informal
    olarak aktarılır.
    *Kültür Dinamiktir: Kültürde genel olarak zamana yayılı ve yavaş değişimler gözlenir. Bu değişimler genellikle kuşaklar
    karşılaştırıldığı zaman daha belirgin olur. Bununla birlikte, bazen dışsal baskılarla toplumlar önemli kültürel değişimler
    yaşayabilirler.
    *Kültür Adapte Edilebilir(Uyarlanabilir) : Farklı kültürlerle etkileşim sonucunda kültürel benimsenme aşamasında benimsenen
    kültürel değerlerin bazen aynen alınmak yerine, adapte edilerek alındığı görülebilir. Toplumlar farklı kültürlerden aldıklarını
    kendilerine uyarlayarak alma yoluna gitmektedirler.
    KÜLTÜRÜN UNSURLARI: Kültür, çok geniş bir kavram olup değişik unsurların birbiriyle ilişkisi sonucu ortaya çıkar.
    *DİL: Dil , kültürü, oluşturan onu ifade edebilen en önemli unsurlardan biridir. Bazı ülkeler dil açısından homojen bir yapı
    sergilerken, diğerlerinde daha heterojen bir yapı, bir başka deyişle çok fazla sayıda lehçe vs vardır. Ayrıca bir ülkenin res mi dili o
    ülkede o dilin konuşulduğunu anlamına gelmeyip, bir ülkede birden fazla dilin yaygın bir şekilde konuşulduğunu da görülebilir.
    Not: Dünya ülkeleri için sadece 100 kadar resmi dil bulunmasına rağmen , dünya çapında 3000 civarında dil konuşulmaktadır.
    Sözlü iletişimde iletilen mesaj kültüründen aşağıdaki noktalarda etkilenir.
    *Mesajı kimin kime gönderdiği *Hangi mesajın iletildiği *Mesajın nasıl iletildiği *Mesajın nerede iletildiği
    *Mesajın neden iletildiği *Mesajın ne zaman iletildiği
    Yazı dili kültürleri anlamada yeterli değildir. Belirli bir yabancı dili bilen bir kişinin o dilde çok rahat bir şekilde iletişim
    kurabileceğini söylemek her zaman mümkün olmayabilir. Bunun temel nedeni iletişimin sadece sözlü değil sözsüz olarak da
    yapılıyor olmasıdır.
    Beden dili, göz kontağı, mimikler , el hareketleri gibi sözsüz iletişim araçları düşünüldüğünün aksine en az sözlü iletişim kadar
    önemli kavramlardır.
    *DİN: Başta Müslümanlık , Hristiyanlık , Hinduizm, Budizm gibi büyük dinler olmak üzere dünyada çok sayıda din vardır. Bazı
    ülkelerde var olan laik sistemin aksine bazılarında din hükümetler üzerinde etkili olabilir. Din özellikle bu tür ülkelerde tüketim
    davranışlarından kadının toplumdaki rolüne, insanların hayata bakışına kadar her alanda etkili olur. Belirli yiyecekler bir ç ok
    dinde yasaklanmıştır. Dini bayramlar, her din için farklı zamanlarda tatiller sunar. Dinler özellikle tabular, renkler, felsefi sistemler
    ve dini tatiller gibi kültürel nosyonları biçimlendirirler.
    *Teknoloji ve Materyal kültür: ve teknoloji insanların yarattığı alet, maline, bina ve araç gibi nesnelerle ilişkilidir. Materyal kültür
    bir toplumdaki teknoloji ve estetikten etkilenir. Örneğin, elektrikli diş fırçaları batı ülkelerinde kabul görünen, gelir düzeyin in
    düşük olduğu ve halkın giyim ve yiyeceğe para bulmakta zorlandığı ülkelerde israf sayılır.
    *Estetik: Estetik değerler kültürlere göre değiştiğinden ürünlerin tasarımında etkili olur. Renlerin algılanması, güzel kavramı gibi
    olgular her kültürünün estetik değerlerinden etkilenir. Ürünün renginden ambalajın şekline, reklamdaki fon müziğine kadar pek
    çok konu estetikle ilişkilidir.
    *Sosyal Organizasyon: Sosyal sınıflar, aile kadın ve erkeğin toplumdaki rolü vs. kültürden kültüre farklılık gösterir. Her kültürde
    belirli sosyal sınıflar mevcut olup bunların satın alma davranışları farklıdır. Ayrıca bir kültürlere göre farklılaşır. Belir li bir ürünün
    reklamında yer alan kişilerin, reklam filminde nasıl bir rol üstlendiği sosyal organizasyonla çok ilişkilidir. Ayrıca bazı toplumlarda
    akrabaları kayırmak anlamına gelen nepotizm son derece kabul edilemez bir davranışken, başka toplumlarda ak rabaları
    kayırmama ayıplanacak bir davranış olarak görülür.
    *Eğitim: Eğitim formal eğitim ve informal eğitim olmak üzere ikiye ayrılabilir. Formal eğitim okullarda verilirken informal eğitim
    aile gibi kurumlarda verilir. Bazı toplumlarda eğitimli insan sayısı çok fazla iken diğerlerinde düşük olabilir. Eğitime bakış
    kültürden kültüre cinsiyet bazında da farklılık gösterir.
    *Değerler ve Tutumlar: Belirli bir toplumun değer ve tutumları da kültürden etkilenir. Örneğin Türkiye’ de bir toplantıya 15
    dakika geç kalmak trafik bahanesiyle sorun çıkarmazken, batı ülkelerinde bu durum saygısızlık olarak algılanır. Zaman yaş ve
    eğitim ve statü gibi faktörlere ilişkin kültürden kaynaklanan tutumlar belirli bir kültürde faaliyet gösteren firmalar üzerin de etkili
    olabilir.
    KÜLTÜRLERİN SINIFLANDIRILMASI: Dünya yüzeyindeki farklı kültürleri sınıflamak için yapılan çeşitli çalışmalar vardır. Aşağıda
    farklı kültür sınıflamaları yer almaktadır.
    Yüksek ve Düşük Bağlamlı (Kontekst) Kültürler: Kültürler , yüksek ve düşük bağlamlı olarak ikiye ayrılabilir. Yüksek bağlamlı
    kültürler ima kültürleridir. Burada düşünceler, açık açık ifade edilmek yerine ima edilerek aktarılmaya çalışır. Sözlü mesajd a çok
    az bilgi iletilir ve kelimeler yerine beden dili daha önem kazanır. Düşük bağlamlı kültürlerde ise düşünceler doğrudan ifade edilir.
    Kendini Referans Alma Kriteri: Kendini referans alma kriteri, uluslararası pazarlamacıların pazarlama faaliyetlerinde kendi değer
    yargılarını ve kültürlerini referans alıp, diğer kültürlere ilişkin değerleri ve anlayış farklılıklarını göz ardı etmeleri durumundadır.
    Bundan kaçınma için öncelikle yöneticiler tamamen kendi kültürlerini yansıtan bir bakış açılarıyla bir karar ve ya problemi
    değerlendirdikten sonra, yabancı kültür çerçevesinde bu değerlendirmeleri gözden geçirmeleri ve arada uyumsuzluklar varsa
    verdikleri kararı bu uyumsuzlukları ortadan kaldıracak şekilde revize etmeleri gerekir.
    Hofstede’nin Kültür Çalışması: Hollandalı antropolog Hofstede, 116.000 IBM firması çalışanı üzerinde bir çalışma yaparak ulusal
    kültürün boyutlarını ortaya çıkarmıştır bu çalışmaya istinaden kültürün boyutları ve bu boyutlar bağlamında oluşan kültürleri
    aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir.
    *Bireysellik- Kollektivizm: Bu boyut kişinin tek başına ya da toplulukla beraber hareket etme davranışını açıklar. Bireyci
    toplumlarda kişisel başarılar, bağımsızlık vs. daha önemliyken kollektivist toplumlarda ekip ruhu, beraber hareket etme, başa rı
    veya başarısızlığı ekip olarak kabul etme daha önemlidir. ABD, KANADA gibi ülkeler bireysel toplumlarken ÇİN ve Güney Kore gibi
    ülkeler kollektivist toplumlardır.
    *Güç Uzaklığı: Güç uzaklığı güçlü ile zayıf arasındaki uzaklığı gösterir. Eşitsizlik üzerine kurulu bir boyuttur. Sosyal katmanlar güç
    uzaklığını etkiler. Güç uzaklığının yüksek olduğu ülkelerde karar verme gücü tepedeki birkaç kişide toplanmışken, güç uzaklığının
    düşük olduğu ülkelerde karar verme gücü daha fazla sayıda kişi tarafından paylaşılır.
    *Erillik – Dişilik: Erillik ve dişilik, belirli bir kültürde eril ve dişil değerlerin ne kadar baskın olduğuyla alakalıdır. Eril toplumlarda
    rekabet ve başarı daha ön plandayken dişil toplumlarda korumacılık, uyumluluk, arkadaşlık, başkaları için endişe etme gibi
    değerler ön plana çıkar.
    *Belirsizlikten Kaçınma: Belirsizlikten kaçınma kişilerin risk alma derecesiyle ilgilidir. Belirsizlikten kaçınma oranı yüksek olan
    kültürler risk almaktan hoşlanmazlar. Kararlarını verirken her türlü olasılığı düşünmek ve değerlendirmek isterler. Belirsizlikten
    kaçınma oranı düşük olan ülkelerde ise yöneticiler daha hızlı karar verme ve risk alma eğilimi taşırlar.
    *Kısa ve Uzun vadeye dönüklük: Kısa veya uzun vadeye dönüklük, toplumların geleceğe dönük olanlarında bakış açısını yansıtır.
    Bazı kültürler uzun vadeli düşünerek hareket ederken bazı kültürlerde kısa vadede sonuç alma eğilimi hakim olabilir.
    POLİTİK (SİYASİ) ÇEVRE : Uluslararası pazarlarda çalışan bir işletme, her şeyden önce kendi ülkesinin politik çevresinden etkilenir.
    İşletmenin merkezinin bulunduğu ülkelerde çıkarılacak yasalar ve benzeri düzenlemelerle işletme faaliyetlerinde kısıtlamalarla
    karşılaşılabilir. Politik çevre ile ilgili en önemli özelliklerden biri, politik çevrenin dinamik olmasıdır. Politik çevre, z amana bağlı
    olarak farklılık gösterebilir ve bu nedenle periyodik olarak değerlendirilmesinde fayda vardır. Politik çevrenin
    değerlendirilmesinde en etkili faktörlerden biri ülkelerin politik sistemidir.
    Özellikleri itibariyle bazı noktalarda benzer özelliklere sahip olmakla birlikte politik sistemler aşağıdaki şekilde gruplandırılabilir.
    *Totaliter Rejimler: Totaliter rejimlerde hükümetler kamu ve özel sektöre ilişkin her alanı kontrol altında tutar. Çoğu zaman bir
    diktatör ve devleti temsil eden bir siyasi parti mevcuttur. Eleştiriye açık olmayan, kolluk kuvvetleri baskısının kendini her alanda
    hissettirdiği, demokrasiden uzak bir devlet yapısıdır. Eski Çin ve Sovyetler Birliği gibi ülkeler totaliter rejimlere örnek o larak
    gösterilebilir.
    *Sosyalizm: Özellikle liberalizm karşıtı bir söyleme sahip olan ve özel mülkiyetten çok ortak mülkiyeti öne alan rejimlerdir.
    *Demokrasi: Demokrasi, gelişmiş ülkelerin birçoğunda görülen siyasi rejimdir. Temel olarak demokratik rejimlerde özel mülkiyet
    koruma altına alınır. Ayrıca demokratik toplumlarda hükümet müdahalesi son derece sınırlı olup devlet sadece milli güvenlik, alt
    yapı yatırımları gibi alanlarla ilgilenir.
    Hükümetlerin Dış Ticarete Bakışı: Hükümetlerin dış ticarete bakışı iki temel noktada özetlenebilir.
    *Ticareti Kısıtlayıcı Tutum: Ticareti kısıtlayıcı tutum alan hükümetler, serbest ticarete karşı genelde olumsuz bir tavır içindedirler.
    Bu tutum bazen genel olarak yaygın olurken, bazen sektör veya ürün bazında kendini gösterebilir. Hatta bazen kültürler den de
    etkilenebilir.
    *Ticareti Teşvik Edici Tutum: Son dönemlerde hükümetlerin ticareti kısıtlayıcı tutumları , genel olarak ticareti destekleyici tutum
    haline dönüşmüştür. Pek çok ülke 1970 lerde hakim olan ticarete karşı olumsuz tavırlarını, son dönemlerde yabancı yatırımların
    ülkeye sağlayacağı istihdam artışı, buna bağlı olarak artan gelir ve oy beklentisi nedeniyle olumlu yönde değiştirmişlerdir. Son
    dönemlerde Türkiye de dahil olmak üzere pek çok devlet başkanı , yurt dışı gezilerine iş adamlarını da götürerek dış ticareti teşvik
    etmeye çalışmaktadırlar.
    POLİTİK RİSK: Politik risk incelenirken işletme ve diğer taraflar arası ilişkiler önem kazanır. İşletmelerin ilişkiler sayesinde politik
    riski etkileyebileceği taraflar aşağıdaki gibidir.
    *Hükümet: İşletmeler kendilerini zor sokacak birtakım olumsuz tutumları engellemek amacıyla hükümetleri bu kararlarına ilişkin
    olarak etkilemek isterler. İşletmelerin hükümetleri etkilemede kullandıkları araçların başında lobi faaliyetleri gelir . Bazen
    kendileri bazen de lobi firmaları vasıtasıyla işletmeler yabancı hükümetleri kendi lehlerine karar vermek üzere etkilemeye
    çalışırlar. Bu tür faaliyetlerle işletmelerin o ülke ekonomilerine katkılarını ,istihdam yaratma potansiyellerini vs. anlatar ak
    avantajlı pozisyon elde etmeye çalışırlar. Rüşvet ve yolsuzluk da işletmelerin dış pazarlarda faaliyetlerini olumsuz etkilerler.
    *Müşteriler: Yerel müşteriler kendileri için önemli ürün ve hizmetleri satan uluslararası firmaları destekler. Bir ülkede yerel
    halkın desteğini almış olan uluslararası firmaların politik riske maruz kalma olasılığı mukayeseli olarak daha az olur.
    *Çalışanlar: İşletmenin faaliyet gösterdiği yabancı ülke pazarlarında yerel çalışanlarına yönelik olarak önemli bir içsel pazarlama
    faaliyetinde bulunması o çalışanların işlerini kaybetmemek için ev sahibi hükümet üzerinde önemli baskılar oluşturmasına neden
    olacaktır. Ancak bunun gerçekleşebilmesi için işletmenin çalışmalarına karşı adil ve anlayışlı davranması, çok düşük ücret
    politikaları ve çocuk işçi çalıştırma gibi etik dışı uygulamalarda bulunmaması gerekmektedir.
    *Yerel Halk: Uluslararası işletmelerin çalışma bölgelerine yakın yerlerde ikamet eden yerel halk söz konusu işletmenin
    faaliyetlerinden olumsuz etkilendiğini düşünebilir. Bu olumsuz etkiler hava kirlenmesi, temiz su kaynaklarının tahribatı, orman
    alanlarının yok edilmesi gibi şekillerde kendini gösterebilir.
    POLİTİK RİSK UNSURLARI: Uluslararası Pazarlarda politik riskler 3 grupta toplanabilir.
    *Mülkiyet riski: Mülkiyet riski, işletmelerin dış pazarlardaki mülkiyet haklarını tehdit eden risklerdir.
    *Faaliyet riski: Faaliyet riskleri işletmelerin faaliyetlerinde kısıtlama yaratabilecek önemli müdahalelerdir.
    *Transfer riski: Fonların ülkeler arasındaki akışını engelleyen risklerdir.
    Bu bağlamda politik risk oluşturan faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir.
    *İhtalat kısıtlamaları: Hükümetler , kendi ülkelerinde faaliyet gösteren firmaların ham madde, yarı mamul, makine gibi bazı
    önemli ürünleri dışarıdan ithal etmelerine kotalar yoluyla kısıtlama getirebilirler. Böylece söz konusu ürünlerin o ülke içinde
    tedarik edilerek ev sahibi ülke ekonomisine ayrıca katkı sağlaması garanti edilir. Kotalar yüksek gümrük tarifelerinden daha yıkıcı
    etkiye sahiptirler. Çünkü tarifeler yüksek olsa da maliyet açısından bunları karşılayabilen firmalar hala pazara girebilirken, kotada
    belirli bir mal miktarının üzerinde pazara giriş kesinlikle yasaktır.
    *Yerel İçerik Kısıtlamaları: Bazen ev sahibi ülke hükümetleri, kendi ülkelerinde yabancı firmalarca üretilecek olan ürünlerin en az
    belirli bir oranda yerel olmasını şart koşabilirler. Böylece özellikle iş gücü ve hammadde açısından yabancı firmaların yerel
    kaynakların kullanılması teşvik edilmeye çalışır.
    *Döviz Kontrolleri: Ev sahibi ülke hükümetleri, döviz rezervleri kapsamında birtakım döviz kontrolü uygulamaları getirebilirler.
    Böylece ithalatçı firmaların ithalat yapabilmek için gerekli döviz miktarı sınırlanmış olduğundan ithalat da sınırlanmış olur.
    *Pazar Kontrolü: Bazı hükümetler, işletmelerin belirli ülkelerle ticaret yapmalarını kısıtlayabilirler.
    *Fiyat Kontrolleri: Hükümetler, belirli ürünler için taban ve tavan fiyat belirleme yoluna gidebilirler. Özellikle ecza ürünleri petrol
    gibi hassas ürünlerde bu tür fiyat kontrollerine rastlanabilir.
    *Vergi Kontrolleri: Zaman zaman ev sahibi ülke hükümetleri , ülkedeki yabancı yatırımcıları etkileyebilecek vergileri yükselterek
    zarar verici bir atmosfer yaratabilirler. Seçimlerde oy kaybetmemek ve gelir açığını kapatmak için yabancı yatırımcıları
    etkileyebilecek vergiler özellikle gelişmekte olan ülke hükümetlerince en pragmatik yollardan biri olarak düşünülmektedir.
    *İş gücü Kısıtlamaları: Özellikle bazı ülkelerde işçi sendikalarının giderek güçlenmesine paralele olarak, bazı ülkelerde işletmeleri
    zor sokacak lokavtı engelleme , fabrika kapatmayı engelleme, yönetim kurullarında işçi temsilcilerine yer verme gibi birtakım
    uygulamalarla karşılaşılabilir.
    *Hükümet Değişikliği: Seçimler sonucu veya askeri darbeler sonucu iktidar değişikliği ile yabancı işletmelere karşı ol umsuz bir
    tutuma sahip siyasi partiler, bu işletmeleri zorlayıcı bir atmosfer yaratabilirler.
    *El Koyma: Yabancılara ait işletmelere ev sahibi hükümet tarafından el konmasıdır. Özellikle milliyetçi akımların hakim olduğu
    ülkelerde görülür. Bununla birlikte geçmiş yıllara kıyasla daha az popüler hale gelmiştir. Madencilik ve enerji gibi sektörlerdeki
    yatırımlar el koyma tehlikesine daha fazla açık sektörlerdir.
    *Millileştirme: Yabancılara ait işletmelerin çalıştığı sektörler, millileştirme hareketiyle o ülke firmalarının hizmet verebileceği
    sektörlere dönüştürülebilirler. Burada önemli nokta, belirli bir sektörün tamamen yerel firmaların hizmet vereceği sektör hal ine
    dönüştürülmesidir.
    *Yerelleştirme: Bu durum, belirli bir yabancı işletmenin kontrolünü yavaş yavaş yerel otoritelere veya bireylere devredilmesi
    anlamını taşır.
    *Savaş: Politik çevre açısından en ciddi sorunlardan biri savaştır. Bir ülkenin savaş durumunda olması halinde o ülke pazarında
    yer almamak en sağlıklı kararlardan biri olur.
    *Terörizm: Savaş kadar olmasa bile çalışma ortamını rahatsız eden faktörlerden bir diğeri de terörizmdir. Pazara girilecek
    ülkelerde yaşanan terörist faaliyetler, doğrudan doğruya işletmeleri de hedefleyebilir. Bu durumda bu tür terörist hareketler e
    açık hedef olan bir işletmenin böyle bir ülkede güvenli bir şekilde iş yapabilme şansı azalacaktır.
    *Ambargo: Bir ülkeye ilişkin bir ya da daha fazla üründe ticaret yasağına ambargo adı verilir. Ambargo, ithalat kısıtlamasının en
    ileri seviyesidir. Özellikle politik amaçlarla gündeme gelen bir stratejidir. Ambargolar bireysel olarak ülkeler tarafın dan
    uygulanabileceği gibi. Birleşmiş Milletler gibi ülkeler üstü kuruluşlar tarafından da uygulanabilirler.
    POLİTİK RİSK ANALİZ YÖNTEMLERİ: Uluslararası pazarlarda politik riskler 5 farklı şekilde analiz edilebilir.
    *Bölge Turu: Bölge türü, faaliyet gösterilecek olan ülkenin ziyaret edilerek o ülkede pazarlama faaliyetlerini olumlu ya da
    olumsuz olarak etkileyebilecek durumların yerinde incelenmesidir.
    *Danışmanlardan Yararlanma: Bu yöntemde işletme dış pazarlardaki politik riski o pazarlar hakkında uzman olan, daha önce o
    pazarlarda iş yapmış, oranlarda yaşamış danışmanların görüşleri temelinde değerlendirir. Elbette ki danışmanların kalitesi sö z
    konusu değerlendirmelerin kalitesini de etkileyecektir.
    *Delphi Tekniği: Bu teknikte öncelikle bir ülkenin politik riskini belirleyici faktörler belirlenir ve ardından bu faktörlerin etki
    dereceleri ortaya konur. Bu değerlendirmeler Delphi çalışmasında yer alan tüm uzmanlarca uzlaşmaya varana kadar sürer.
    *Kantitatif (Nicel) Yöntemler: Kantitatif yöntemler tekniğinde politik risk analizi, önceden belirlenmiş değişkenlerin çok
    değişkenli analiz yöntemleri kullanarak yapılır. Bu teknik geçmiş verilere bakarak gelecekteki olası risk unsurlarını belirle me
    esasına dayanır.
    *Entegre (Bütünleşmiş) Analiz: Entegre analiz yöntemi, yukarıda sayılan tüm yöntemlerin bir arada kullanılmasını içerir. Her bir
    yönetim avantaj ve dezavantajları dikkate alındığında, bütünleşmiş analizin bireysel yöntemlere göre daha güvenilir sonuçlar
    üretmesi beklenir. Bununla birlikte, bütünleşmiş analiz uzun zaman alır ve yüksek maliyetlidir.
    TEKNOLOJİK ÇEVRE: Teknoloji insanların makine , madde ve süreç yaratmalarına müsaade etmekte ve toplum daha yüksek bir
    yaşam standardı elde etmesine olanak sağlamaktadır. Teknoloji ayrıca işçilerin daha verimli ve daha az fiziksel güç kullanarak
    çalışmasına sağlamakta, onların daha fazla para kazanmalarına imkan sağlamakta ve bu sayede daha ileri teknoloji içeren ürünl er
    satın alabilmelerine izin vermektedir. Diğer taraftan teknoloji içeren ürünler satın alabilmelerine izin vermektedir.
    Diğer taraftan teknolojinin getirdiği bazı olumsuzluklar da mevcuttur, İşsizliğe çevresel sorunlara sebep olabilmektedir.
    Teknolojik çevre en dinamik değişen çevresel faktörleri barındırır. Günümüzde teknolojik çevrenin pazarlama üzerindeki en
    büyük etkisi, elektronik ticaretin ortaya çıkması olmuştur. Ayrıca Elektronik veri değişimi gibi teknolojik atılımlarla işlet meler
    arasında veri paylaşımı sağlanmış ve stok maliyetlerinde önemli tasarruf yapılmıştır. İphone, İpad, Blackberry gibi cihazlarla
    teknoloji insanların günlük hayatına girmiştir. İnternet önemli bir teknoloji altyapısı hazırlanmış eğlence sektöründe sinema
    müzik vs alanlarda internet en önemli hizmet sağlayıcı platform haline gelmiştir.
    Sosyal paylaşım siteleri internet kullanıcıları arasında çok önemli bir ağ oluşturmaktadır.
    ARAŞTIRMA GELİŞTİRME YATIRIMLARI: Teknoloji sadece fiziksel ürünlerin üretimiyle ilgili değil ayrıca yönetim, pazarlama ve
    benzeri hizmet ve bilgi üretimi ile ilgili de olabilir. Teknolojik gelişmeyi olanaklı kılan unsur ise araştırma ve bilgi birikimidir. Bu
    sebepte dolayı araştırma geliştirme faaliyetleri ve üniversitelerde yürütülen araştırmalar teknolojinin yaratılmasında önemli bir
    yere sahiptir. Teknoloji geliştirebilmek bir ülkenin rekabet gücünü artırmaktadır.
    Teknolojinin hızlı gelişimi, işletmeleri AR-GE çalışmalarına daha fazla yatırım yapmaya yöneltmektedir. Nano teknoloji gibi önemli
    alanlarda işletmeler tüketicilere daha iyi ürünler sunmaya çaba göstermektedirler.
    İnternetin ve beraberinde elektronik ticaretin ortaya çıkışıyla yaratıcı bireylerin büyük şirketlere rakip olabilme şansı da artmıştır.
    Google, facebook gibi pek çok başarılı işin arkasında yaratıcı zekasının internetin sunduğu olanaklarla birleştiren girişimcileri
    görmekteyiz.
    İnternetin tüketicinin hayatına girmesi, internet ve kültür konusunu daha da önemli hale getirmiştir. İnternet ve kültür ilişkisi
    aşağıdaki şekilde özetlenebilir.
    *İnternetin küresel kapsama alını, uluslararası pazarlamacıların çok farklı tüketim kültürüyle aynı anda iş yapması anlamına
    gelmektedir.
    *Özellikle zaman ve paranın eşleştirildiği kültürlerde internetin sağladığı hızlı alışveriş uluslararası pazarlamacılara önemli
    faydalar sağlar.
    *İnternet halen pek çok kişi tarafından materyalizm kavramıyla algılanıp hayata değer katan bir araç olarak görülmektedir.
    *İnternetin teknolojik altyapı ile ilgili olması, yeni teknolojilerin yaratılmasında geri kalmış ülkeler açısından internetin
    yaygınlaşmasında önemli bir engel oluşturur.
    *İnternet ortamında İngilizcenin yaygın olması başka dilin konuşulduğu ülkelerde dil açısından olumsuz bir bakış yaratabilir.
    *Yüz yüze alışveriş ve müzakere süresince gözlemlenebilecek iş adetleri ve kültürel uygulamalar alıcı ve satıcı sanal ortamda bir
    araya geldiği için internet ortamında engel oluşturmak vasıflarını kaybederler.
    İnovasyonların (Yeniliklerin ) Uluslararası Pazarlara Yayılması: Teknolojik çevre analizinde en önemli konulardan biri de
    inovasyonların dış pazarlarda kabul görmesi çok hızlı gerçekleşirken diğerlerinin çok yavaş olur. Bunun temel gerekçeleri arasında
    kültürel direnme, yeniliklerin hedefledikleri dış pazarlar için ne kadar karmaşık olduğu ürünün cinsi, ekonomik çevre faktörl eri vs
    sayılabilir.
    Belirli teknolojik ürünlerin belirli ülkelerde benimsenmesi zaman alabilir. Belirli teknolojiler belirli kültürler için önem taşır.
    Türkiye de video kayıt cihazları ilk çıktığında, sadece üst gelir düzeyine mensup ailelerin satın aldığı evlerde en g österişli köşeye
    konan statü sembolleri haline gelmiş ve ardından zamanla daha alt gelir gruplarına yayılmaya başlamıştır.
    Yeni ürünlerin dış pazarlarda benimsenme süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur
    *Haberdar Olma
    *İlgi duyma
    *Değerlendirme
    *Deneme
    *Benimseme
    Yeni ürünleri benimseme eğiliminde olan tüketicilerin sayısı uluslararası pazarlarda farklılık gösterir. Bir ürünün dış pazar larda
    kabul görebilmesi için aşağıdaki koşulları sağlamak gerekir.
    *Pazarda mevcut alternatiflere kıyasla karşılaştırmalı üstünlüğe sahip olması
    *Yerel adet ve alışkanlıklara uygun olması
    *Küçük miktarlara bölünebilir ve denenebilir olması
    *Herkes tarafından gözlemlenebilir olması
    *Mümkün olduğunca basit olması
    İşletmelerin teknolojik çevreyi yakından takip ederek dış pazarlara hızlıca yayılmasını sağlamaları, günümüzün en önemli rekabet
    konularından biri haline gelmiştir.
    ÜNİTE 4
    ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ
    İŞLETMELERİ ULUSLARARASILAŞMAYA YÖNETLTEN SEBEPLER: İşletmelerin kendi kontrolleri dahilinde bazı yönetim faktörleri
    bulunduğu gibi kendi kontrollerinde olmayan bazı çevresel faktörler de mevcuttur. İşletmeler bu çevresel faktörlere uyum
    sağlamak durumundadır. Yerel pazarlarda artan rekabet, iç talepteki azalmalar, ülke ekonomisindeki sorunlar gibi etkenler
    sonucunda işletmeler dış pazarlara açılma ihtiyacını hissederler. Dış pazarlara yönelerek bu pazarlardaki fırsatları değerlen dirirler
    ve bu fırsatlardan faydalanmak için faaliyette geçerler.
    2.Dünya savaşı sonrasında uluslararası pazarlar hükümetler ve iş çevreleri tarafından fark edilmeye başlanmıştır. İş çevreleri dış
    pazarlardaki fırsatların farkına vardıktan sonra hem ürünlerin hem de hizmetlerin uluslararası ticareti sürekli bir gelişme
    göstermeye başlamıştır.
    Küreselleşme sürecinde ise teknolojik gelişmeler ile birlikte iletişimin kolaylaşması ve iletişim yöntemlerinin hızlı gelişimi, lojistik
    alanındaki gelişmeler , bilişim teknolojisindeki gelişmeler ile dünya pazarlarının entegrasyonu hızlanmıştır. Böylece, işletm elerin
    sadece yerel pazarlarda değil, başka ülkelerdeki pazarlarda da faaliyet göstermesi yaygınlaşmıştır.
    İşletmeler sadece yerel pazarı hedeflemek ile yetinmemekte dünya çapında kendilerine hedef ülkeler veya bölgeler seçerek
    buradaki uluslararası pazarları da hedef pazarlarına eklemektedir. Küreselleşmenin başlangıcı ve gelişimi ile birlikte uluslararası
    pazarlama faaliyetlerine katılım işletmeler için hayati bir önem taşımaya başlamıştır Küreselleşmenin boyutu ilerledikçe
    işletmelerin uluslararası pazarlamaya bakışı da farklılaşmıştır.
    Dünya ekonomisi, küresel köy gibi terimler, gezegenimizde yaşayan insanların birbirleriyle bağımlılığını anlatmaktadır.
    Uluslararası pazarlara giriş yaparak rakipleri ile rekabet ederler ve rakiplerinin rekabetine karşı koyarlar. Uluslararası pa zarlamaya
    katılmanın diğer önemli sebebi ise Pazar fırsatlarıdır.
    Pazar Doygunluğu, İşletmeleri uluslararası pazarlara katılmaya zorlayan diğer faktördür. Bazı ülkelerin pazarları hızla yoğun hale
    gelmektedir. Ülküler, ithalat miktarları ihracat miktarlarından fazla olduğunda ve cari açık meydana geldiğinde bunu kapatmanın
    bir yolu olarak ihracatı artırma ihtiyacı hissederler. Bu da işletmelere ihracat yapmaları halinde hükümetler tarafından dest ekler
    verilmesi sonucunu doğurabilir. Uluslararası pazarlara yönelmenin diğer bir sebebi ise küreselleşmedir. Sanayileşmiş
    toplumlardaki tüketici ihtiyaçları hızla birbirine benzer hale gelmiştir. Çoğu ürün ve çoğu şirket için tüm dünya tek bir Paz ar
    haline gelmiştir ve şirketler kendilerine rekabet tehdidi olduğu kadar büyüme potansiyeli sunan bu gelişmeden dünya pazarlarına
    açılarak faydalanmak istemektedir. Bu bağlamda, günümüzde birçok işletme uluslararası pazarlarda faaliyet göstermeyi tercih
    etmektedir. İşletmelerin yerel pazarlar dışında pazarlar aramasının yerel pazarlardan kaynaklanan itici sebepleri de olabilir.
    Anlaşıldığı gibi ‘’ uluslararası pazarlama’’ bir firmanın kaynak ve hedeflerini uluslararası Pazar fırsatlarına odaklama süre cidir.
    Firmaları bu sürece iten iki etken vardır. 1.si büyüme ve yayılma fırsatlarını yakalayabilmek, 2.si ise ayakta kalmayı
    başarabilmektir.
    Diğer yandan, uluslararası pazara girme veya girmeme kararı alınırken değerlendirilen bazı faktörler vardır. Firmalar, Yerel Pazar
    yeterli olduğunda uluslararası pazarlara girmeyi tercih edebilirler. Böylece yabancı bir pazara girmenin getireceği çeşitli
    risklerden kaçınmış olurlar. Bu riskler arasında yeni bir kültür ve dil, değişken kur yapıları, politik ve yasal belirsizlik, farklı tüketici
    ihtiyaçları ve istekleri, ürün tasarımında değişiklik yapma gerekliliğinin ortaya çıkması sayılabilir. Yerel pazarda kalma tercihinin
    yapılmasına teşvik eden bu sebeplere rağmen birçok faktör firmaları uluslararasılaşmaya zorlanmaktadır.
    *Küresel firmaların yerel pazarlara girerek kaliteli ve ucuz ürünleri tüketicilere sunması
    *Uluslararası pazarların firmalar için daha fazla fırsatlar barınması
    *Daha fazla sayıda müşteri bulabilmek ve böylece üretimde ölçek ekonomisi yaratabilmek
    *Tek bir pazara bağlı kalmama isteği
    *Tüketicilerin yurt dışına gittiklerinde de gittikleri yerde firmanın ürünlerini bulabilme isteği
    Bu faktörler firmaların uluslararası pazarlara girişlerini teşvik etse de firmalar mecbur kalmadıkça uluslararası pazarlara g iriş için
    adım atmayabilmektedir.
    İŞLETMELEİRN ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ: İşletmeler , uluslararası pazarlara çeşitli alternatif yöntemler
    kullanarak giriş yaparlar. İhracat seçeneğinde şirket, kendi ülkesinde üretip yabancı ülkelere satış yapar. Türkiye deki işle tmelerin
    tamamı düşünüldüğünde uluslararası pazarlara giriş yöntemlerinden en yaygın olarak kullanılanın ihracat yöntemi olduğunu
    söylemek mümkündür. Başka bir yöntem ise sözleşmeye dayalı stratejiler izlenerek uluslararası pazarlara giriştir. Bu stratejiler,
    yabancı şirketler ile yapılan lisans anlaşmaları, yurt dışında bir şirkete sözleşmeli olarak üretim yaptırma, yönetim sözleşmesi ile
    yurt dışında iş yapma yurt dışında anahtar teslim projeler gerçekleştirme ve yabancı ülkede montaj yapmadır. Bir diğer seçene k
    ise yurt dışında yatırımlar yaparak uluslararası pazara giriştir.
    İhracat: Birçok işletme uluslararası pazara girmek için en önce ihracat stratejisini benimsemektedir. Birçok küçük işletme için
    uluslararası pazarlarda mallarını satmanın tek yegane yolu İhracat olarak görülmektedir. İhracat en az düzeyde taahhüt ve
    kaynak tahsisinin yanında sağladığı avantajlar ve riskinin az olmasının sebebi ile birçok işletme için uygun olmaktadır.
    İhracat, firmanın kendi ürünlerinin veya başka firmalara ait mal ve hizmetlerin dış pazarlara sunulması ve bu pazarlarda
    satılmasıdır. Firmaların büyük çoğunluğu uluslararası pazarlama faaliyetlerine ihracat yapmakla başlar. İhracat uluslararası
    pazarlara girmenin en kolay yöntemidir ve firmaların uluslararası pazarlarda tecrübe edinebildikleri önemli bir g iriş stratejisidir.
    Ülke ekonomisi ve firmalar için büyümeyi sağlayan önemli bir unsurdur. Dünya çapındaki uluslararası pazarlamaların firmanın
    bulunduğu yerel pazara göre büyüklüğü, yüksek satış hacmi ve kar potansiyeli birbirinden farklı pazarlara yönelm enin firma için
    riski azaltması, dünyada doymamış pazarların varlığı gibi faktörler ihracatı çekici hale getirmektedir. İhracat miktarlarının
    arttırılması için küresel rekabette başarılı olmak gereklidir. İhracatta dünya ülkeleri ile rekabet edebilmek için ihracat pazarlaması
    faaliyetlerine önem verilmelidir.
    İhracat şekillerini doğrudan veya dolaylı olarak iki temel başlık altında incelenmek mümkündür. Bu iki farklı ihracat şekli
    arasındaki fark ihracatçı firmanın kendisi ile ithalatçı firma veya yabancı pazardaki tüketici arasındaki iş akışını nasıl
    gerçekleştirdiği ile ilgilidir.
    Doğrudan ihracat yönetiminde ihracatçı firma müşterileri ile bizzat ya da kendisi adına hareket eden bir şahıs veya işletme
    sayesinde doğrudan iş akışını gerçekleştirirken dolaylı ihracat yönetiminde ihracatçı firma veya tüketici arasında aracılar
    bulunmaktadır. Bu aracıların oynadıkları roller çeşitlidir.
    Dorudan ihracat ve dolaylı ihracatın bazı avantaj ve dezavantajları da söz konusudur.
    SÖZLEŞMEYTE DAYALI ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİŞ STRATEJİLERİ: Uluslararası pazarlara giriş stratejilerinin ileriki
    safhalarında şirketler, yurt dışındaki şirketler ile sözleşmeye dayalı iş birlikleri yaparak veya onlarla ortaklıklar kurup b irlikte
    yatırımlar yaparak yurt dışında üretim gerçekleştirebilirler.
    Lisans anlaşmaları, yönetim sözleşmeleri , sözleşmeli üretim ve ortak yatırım stratejileri ‘’ Stratejik ortaklıklar’’ olarak
    değerlendirilebilir. Bunun yanı sıra bazı çalışmalarda ihracat dışındaki uluslararası pazarlara giriş stratejilerinden lisans
    anlaşmaları, franchising, anahtar teslim projeler, Yönetim sözleşmeleri, sözleşmeli üretim ve montaj operasyonları gibi
    yöntemler ‘’ sözleşmeye dayalı uluslararası pazarlara giriş stratejileri’’ ortak girişim, yurt dışında doğrudan yatırım, uluslararası
    pazarlarda birleşme ve satın almalar gibi yöntemler ise ‘’yatırıma dayalı uluslararası pazarlara giriş stratejileri’’ olarak
    gruplandırılabilmektedir.
    *Lisans Anlaşması: Lisans verme yöntemi ile uluslararası pazarlara girişte belirli bir ülkedeki bir şirket (Lisans veren- licensor)
    başka bir ülkedeki bir şirket veya şahıs ile (Lisans alan - licensee) bir sözleşme imzalayarak kendine ait bazı şeylerin kullanım
    hakkını sağlayan lisansı (License) verir. Bir lisans, patent gibi fikri hakların kullanımını veren bir sözleşmedir. Uluslararası
    pazarlarda lisans verme yöntemi çeşitlendirme ve büyümenin bir aracı olarak ilgili görmektedir.
    Lisans anlaşmasıyla birlikte endüstriyel veya ticari uzmanlık bir bedel karşılığında satıldığı veya kiralandığı gibi bunun yanı sıra
    markaların, logoların da kullanıma yetki verilmektedir. Böylece lisans veren işletme, yurt dışında yerel bir üretici olan lis ans alan
    işletmeye üretim ve satış yetkisi vermektedir.
    Lisans alan şirket , lisans verene royalti olarak adlandırılan bedel ile birlikte başka bazı ücretler ödeyebilir. Bazı durumlarda lisans
    anlaşmaları karşılıklı lisans alış verişini içerir. Her iki taraf da birbirlerine bilgiler, ticari haklar ve patentler gibi d eğerleri karşılıklı
    olarak verir. Lisans verme ihracat ve yurt dışında doğrudan yatırım stratejileri arasında bir orta yoldur ve her ikisinden de ögeler
    içerir.. Lisans veren sözleşmeye konu olan unsurları ihraç ederken aslında bir yatırım yapmaktadır. Uluslararası pazarlara gi rişte
    lisans verme stratejisi günümüzde yaygın bir şekilde de kullanılmaktadır.
    *Frachising: ‘’Franchising’’ kelimesinin dünya literatüründe yerel karşılıkları yoktur ve bu nedenle tüm dillerde aynı şekilde
    kullanılmaktadır. Kelime, İngilizcedeki serbest bırakmak anlamına gelen ‘’to free’’ kelimesinden türetilmiştir.
    Frachising, belirli bir bölgede bir firmanın ürününü veya hizmetini satmak için verilmiş olan yasal izindir. Franchising lisans
    anlaşmasının özel bir türüdür. Franchising sözleşmesi ile franchise veren fracnhise alana kendi adına yapma imkanını belirli bir
    ücret karşılığında verir. Bu beden lisans anlaşmalarında olduğu gibi royalti olarak adlandırılır ve satışların belirli bir yüzdesinden
    oluşur.
    Franchise veren Franchise alana şu destekleri sağlar,
    1-Merkezi Satın Alam: Franchising sözleşmesinde genellikle bununla ilgili bir madde yer alır, satın almalar belirli tedarikçilerden
    ve üreticilerden yapılır.
    2-İletişim: Franchise veren , franchise sistemi içerisindeki tarafların yeterli ve doğru iletişim kurmasını sağlar.
    3-İş Yardımı: Franchise veren, franchise alanlara hedef Pazar analizi , satış tahminleri ve analizi, yeni ürün geli ştirme, ürün
    iyileştirme gibi hizmetler sunar.
    Görüldüğü üzere FRANCHİSİNG düşük sermaye yatırımı ile uluslararası pazarlara açılmak isteyen şirketler için dieal bir yöntemdir.
    *Sözleşmeli Üretim: Sözleşmeli üretim yönteminde, uluslararası işletme, ürünleri dış pazarda yerel bir üreticiye yaptırırken
    pazarlama faaliyetlerini kendisi üstlenir. Böylece uluslararası işletmenin yurt dışı pazarında bir üretim birimi kurmasına ge rek
    kalmaz. Üretimi gerçekleştirilecek olan yerel üreticinin ürünü hedeflenen kalite ve standartlarda üretebilme yeteneğine sahip
    olması gerekir.
    Sözleşmeli üretim lisans ile üretim ve doğrudan yatırım arasında bir orta yoldur. Uluslararası pazarlara girmek isteyen şirke t,
    yabancı pazardaki bir üreticiye ürünlerinin üretimi sözleşme ile yaptırır. Sözleşmeli üretim yöntemi, bir tür dış kaynak kullanımı
    yöntemidir.
    Sözleşmeli üretim, yurtdışı pazarlara girmek isteyen bir şirket için minimum risk ile bir başlangıç yapabilme fırsatı sunar. Zamanla
    şirket pazardaki potansiyeli tecrübe edip değerlendirdikten sonra, pazara kalıcı olarak girmek isterse buradan bir üretim tesisi
    kurması daha kolay olacaktır. Üretimi gerçekleştirecek olan yerel firma üründe kalite standartlarını yakalayabilmek için gere kli
    finansman ve insan kaynağı alt yapısına sahip olmalıdır. Uluslararası firma kendi ülkesinde üretim ve lojistik maliyetleri yüksek ise
    maliyetlerin daha düşük olduğu yabancı ülkelerde sözleşmeli üretim yaptırmak iyi bir seçenek olabilir. Uluslararası firma,
    araştırma geliştirme (AG-GE) tasarım, pazarlama, satış ve müşteri ilişkileri faaliyetlerini yürütür ve bu konularda tam kontrolü
    elinde tutar. Yurtdışında şirket sadece onun adına üretim faaliyetlerini gerçekleştirmektedir. Bunlarla birlikte bazen yerel pazarda
    yeterli niteliklere sahip üretici bulunması zor olabilir. Yerel bir üreticinin eğitilmesi yıllar alabilir. Yabancı pazarlara hizmet
    etmenin diğer tüm yöneticileri gibi sözleşmeli üretimin da bazı avantaj ve dezavantajları bulunabilmektedir.
    *Yönetim Sözleşmeleri: Yerel bir firmanın sermaye sağlayan yabancı yatırımcıya yönetim konusunda bilgi transferi sağlamasıdır.
    Yerel firma kendi ürününden çok idare hizmeti veya yönetim hizmeti ihraç eder. Hilton tüm dünyadaki otellerini bu şekilde
    yaptığını anlaşmalarla idare etmektedir. Bu strateji dış pazarlara girişte oldukça düşük bir riske sahiptir.
    Yönetim sözleşmeleri , geniş anlamda bilgi transferi sağlayan sözleşmeler grubuna sahip olmakla birlikte aynı grupta yer alan
    lisans sözleşmesi ve dar anlamda bilgi transferi sözleşmelerinden farklıdır.
    Tek başına düşünüldüğünde yönetim sözleşmeleri, hedef ülkeye düşük riskli bir giriş sağlayabilir.
    *Anahtar Teslimi Projeler: Anahtar teslim projeler yönetim sözleşmesinin bir benzeri olarak görülebilir. Bu yöntemde
    uluslararası pazardaki ana firma yabancı pazardaki yerel bir üretici için bir üretim tesisinin inşaatı ve kurulması, personelin
    eğitimi ve fabrikanın ilk olarak çalıştırılması faaliyetlerini içeren bir hizmet verir. Müşteri böylece sistemin kurulması ve ilk işletim
    tecrübelerinden sonra, bütün bir operasyonel sistemi ve bu sistemin çalıştırılması için gerekli bilgileri ve becerileri edinmiş olur.
    Bu bakımdan anahtar teslim projelerin aslında bir tür lisans anlaşması olduğu da düşünülebilir.
    Anahtar teslim projelerde tüm bir sistem (İşletme, fabrika) gibi bir bütün olarak işletmeye hazır halde müşteriye sunulur.
    Anahtar teslim projeleri müşterinin tüm bir sistemi bir bütün halinde işletimine sunulacak şekilde teslim alması demektir.
    Sistem alımı ile sözleşme sona erdiği zaman kurulmuş olan sistem müşterinin mülkiyetine geçmektedir.
    Bu yöntem, sözleşmeye konu olan projenin büyüklüğü ve çok yönlü yapısından dolayı diğer katılım yoluyla gerçekleştirilen
    faaliyetlerden ayrılmaktadır.
    *Montaj Operasyonları: Bu stratejide firma kendi ürününe ait olan parçaların bir kısmını veya tamamını kendi ülkesinde
    üretmekte, daha sonra ise bu parçaları dış ülkeye göndermekte, bu parçalar dış ülkede bir araya getirilmekte ve nihai ürün
    ortaya çıkmaktadır.
    Montaj, ana firmadan gönderilen malların, parçaların ve girdilerin nihai ürünü oluşturmak amacıyla dış pazarlarda birleştirme
    sürecidir.
    İhracat yerine bu stratejinin tercih edilmesi için parça veya girdilerin taşıma maliyetinin, nihai mamulün taşıma giderlerine göre
    daha düşük olması gerekir. Ayrıca yine bu stratejinin ihracat yerine seçilmesinin nedeni, nihai ürünlerden yüksek gümrük
    vergilerinin alınmasıdır.
    Montaj üretimi ile firmalar şu avantajları elde etmektedirler; Düşük taşıma maliyeti, düşük gümrük vergileri, firmanın hedef dışı
    pazarın gereksinimlerine daha hızlı ve kolay cevap verebilmesi, işçi ve malzemelere ilişkin maliyet avantajı ve doğrudan yatırım
    yapmadan önce pazardaki risklere karşı tecrübe sahibi olmak.
    Yatırıma Dayalı Uluslararası Pazarlara Giriş Stratejileri:
    Yatırıma dayalı uluslararası pazara giriş stratejileri arasında ‘’ortak girişimler’’ ‘’uluslararası birleşme ve satın almalar’’ ve ‘’ yurt
    dışında yabancı doğrudan yatırım’’ yöntemleri sayılabilir.
    *Ortak Girişim: Ortak girişim, bir yabancı ülkenin pazarında o ülkedeki bir yerel şirket ile birlikte bir üretim tesisi kurulmasıdır.
    Yurt dışında üretim, yerel bir işletme ile ortaklığa girişilerek yapılır. Bu durumda birlikte (Ortak) girişim söz konusu olur . Ortak
    girişimde uluslararası firma yerel firma ile birlikte yönetime katılma hakkına sahiptir. Bununla birlikte , ortak girişim yönteminin
    avantajları arasında riskin paylaştırılması, yerel firmanın ham madde, tecrübe, ulusal çevre, yer, dağıtım kanalları vb konul arda
    vermiş olduğu faydalı bilgilerde bulunmaktadır.
    Ortak girişimlerin dezavantajları ise aşağıdaki gibi sıralanabilir.
    -Firma bir otak ile çalıştığı için kontrol ve koordinasyon maliyetleri oldukça yüksek olmaktadır.
    -Ortaklar arasında çatışma çıkma ihtimali oldukça yüksektir.
    -Dinamik bir ortak gelecekte ciddi bir rakip olabilir.
    *Uluslararası Birleşme ve Satın almalar: Birleşme ve satın alma stratejileri uluslararası pazarlara doğrudan yatırımın birer türü
    olarak dış pazarlara hızlı biçimde giriş yapmak isteyen işletmeler için önemli fırsatlar sunmaktadır. Satın alma ve birleştir me
    kavramları her ne kadar birlikte kullanılsalar bile çeşitli yönlerden birbirinden ayrılmaktadır. İletişim imkanlarının gelişm esi,
    küreselleşme, yerel pazarlarda faaliyet gösteren şirketlerin dünya çapındaki uluslararası pazarlarda faaliyet gösterebilmelerinin
    önünü açmıştır. Şirketler daha büyük pazarlara ve tüketici kitlelerine hitap edebilmek için birleşerek kaynaklarını ortak kul lanma
    ihtiyacı hissetmeye başlamışlardır. Böylece çeşitli alanlarda şirketler birleşmekte veya küçük şirketler büyükler tarafından satın
    alınmaktadır.
    Satın alma, bir şirketin başka bir şirkete ait hisselerin çoğunu satın almasıdır. Birleşme ise iki veya daha fazla şirketin b ir araya
    gelerek tek şirket olarak faaliyetlerine devam etmesidir.
    Şirket sat ın a lma i şle m eleri ç e şitli o lmak ta d
    ır. Bu n lar,
    Yatay satın alma: Ürün hattı ve pazarı benzer bir şirketin kazanılmasıdır.
    Dikey satın alma: Alınan şirketin işletmenin tedarikçisi ya da müşterisi olmasıdır.
    Ortak merkezli satın alma: Alınan şirketin aynı pazarda fakat farklı teknolojiye ya da farklı Pazar fakat aynı teknolojiye sahip
    olmasıdır.
    Şirketler topluluğu: Alınan şirketin farklı bir sektörden olması durumudur.
    Şirket b irle ştirm e iş le mleri ç e ş itli o lmak ta d
    ır. Bu n lar,
    Yatay birleşme: Bu birleşmede iki şirketin ürettikleri ürünler benzerdir.
    Dikey birleşme: Ürünün üretilmesinde ve dağıtılmasında farklı stratejiler uygulayan iki şirketlerin birleşmesidir.
    küme, şirketler topluluğu: Birbirinden farklı faaliyet alanı olan ve farklı ürün üreten şirketlerin birleşmesidir.
    *Doğrudan Yabancı Yatırımlar: Eğer bir firma ihracat yoluyla gerekli olan deneyimleri kazanmış ise ve hedef Pazar yeterince
    büyüklüğe sahip ise firmanın yurt dışı temelli montaj veya üretim tesisleri kurması birçok avantajı beraberinde getirir. Bu
    stratejiyi seçen işletmeler için önemli olan, o pazardaki bizim malımıza olan talep oranıdır ve bu talebin kesinlik kazanması dır.
    Çünkü işletme yabancı pazara büyük bir tesis kurmakta ve büyük bir sermayeyi bu azara bağlamaktadır.
    Doğru d an y ab an cı y at ırımların avan
    ta jla rı;
    *Ucuz iş gücü ve ham madde ile dış ülkenin yatırım teşvikleri ve taşıma avantajlarından kaynaklanan tasarruflar.
    *Girilen ülkede iş ve istihdam imkanı açmanın sağlayacağı olumlu imaj
    *İşletmenin, mamulün yerel pazara daha kolay adaptasyonunu sağlamaya yardımcı olacak şekilde hükümet, yerel üretim
    faktörleri sahipleri, müşteriler ve dağıtımcılar ile daha iyi ilişkiler geliştirmesi
    *Yatırımcılar üzerinde denetimi tamamen elinde tutma ve bu sayede üretim ve pazarlama politikalarını uzun vadeli amaçlarına
    hizmet edecek şekilde geliştirebilmesi
    Doğru d an Yab an cı y at ırımlar ikiy e a y rılmak ta d
    ır. Bu n lar,
    *Yatay doğrudan yabancı yatırımlar: Firma uluslararası pazarda kendi endüstri alanındaki gibi üretim yapmaktadır.
    *Dikey doğrudan yabancı yatırımlar: Dış ülkede açılmış olan işletme, firmanın ulusal operasyonları için girdi üretmektedir. Bu tür
    yatırımlarda firmanın uluslararası pazarda açtığı işletme, firmanın ulusal olarak ürettiği ürünleri satmaktadır.
    Diğer yandan, bu yöntemin bazı dezavantajları da bulunmaktadır. İşletmeler için en önemli dezavantajı işletmenin birçok risk ile
    karşı karşıya olmasıdır.
    *Stratejik Birleşmeler: Stratejik birleşmeler ortak girişimin özel bir türüdür. Artan rekabet, yatırım yapma riskinin gittikçe
    artması gibi nedenleri ortak amaca sahip iki ya da daha fazla şirketin stratejik olarak birleşmesine neden olmaktadır ve bu d a
    büyümenin bir yoludur. Küresel rekabetin çok şiddetli ve tek olarak ayakta kalmanın zor olduğu otomotiv, hava yolu ve bilgisayar
    gibi yüksek maliyetli sanayi dallarında bu strateji en önemli rekabet aracı haline gelmiştir. Burada önemli olan şirketlerin aynı
    mamul sınıfında, aynı Pazar payı için rekabet eden şirketler olmasıdır.
    Stratejik birleşme ile firmalar şu temel sonuçları elde edebilmektedirler,
    *Ortak bir amaca sahip olurlar.
    *Bir tarafın zayıf olduğu nokta ile diğer tarafın güçlü olduğu nokta birbirlerini dengeler.
    *Tek başına aynı amaca ulaşmak için harcanan zaman ve maliyet çok fazla olmakta ve risk de bu oranda fazla olmaktadır.
    *İki şirket birlikte daha güçlü olmaktadır.
    *Teknoloji Tabanlı Birleşmeler: AT & T Bilgisayar şirketi ile İtalyan Olivetti Bilgisayar şirketi Stratejik birleşmesi buna örnek
    olmaktadır.
    *Üretim Tabanlı Birleşmeler: Bunun örneği ise dünyada rakip iki otomobil devi olan GM ve Toyota arasında olmuştur. Her iki
    şirket otomobil üretmek için yeni bir şirket kurmuşlardır. Bu ortaklık Japon arabalarının mühendislik kalitesi ile Gm firmasının
    pazarlama uzmanlığını ve pazara giriş imkanlarını birleştirmiştir.
    *Dağıtım Tabanlı Birleşmeler: Bu birleşme ise genellikle inşaat ve yapı malzemeleri üreten işletmeler arasında olmaktadır.
    Caterpillar ve Mitsubishi aralarında dağıtım şebekelerini paylaşmışlardır.
    ULUSLARARASI PAZARLARA GİRİŞ YÖNTEMİNİN SEÇİMİ: Uluslararası pazarlara giriş için yukarıda da bahsedildiği gibi çeşitli
    seçenekler bulunmaktadır. Bu seçenekler arasında ihracat, lisans anlaşmaları, franchising, sözleşmeli üretim, anahtar teslimi
    projeler, yönetim sözleşmesi, montaj operasyonları, ortak girişimler, uluslararası birleşme ve satın almalar ve yurt dışında
    doğrudan yatırım seçenekleri yer almaktadır. Bu yöntemlerin her birinin içerdiği risk farklı olmaktadır. Firmanın kontrol derecesi
    ve kar potansiyeli de seçilen yönteme göre değişmektedir.
    Uluslararası pazarlara giriş yöntemlerinden en riskli olanı firmanın üretim tesisini yabancı bir ülkede kendisinin kurmasıdır , fakat
    bu yöntem seçildiğinde tüm kontrol firmanın elinde olur ve kar potansiyeli çok yüksektir.
    İşletmeler, ulusal pazarlar için uygulandıkları pazarlama stratejileri üzerinde değişiklikler yaparak uluslararası pazarlara
    girmektedirler. Bunun için işletmeler uluslararası pazarlara açılırken giriş stratejileri üzerinde detaylı olarak çalışmışlar yaptıktan
    sonra seçim yapmak zorundadırlar. Kendi özelliklerine uygun olan strateji seçildikten sonra da uluslararası pazarlara açılabilirler.
    GİRİLECEK ULUSLARARASI PAZARLARIN BELİRLENMESİ: İşletmeler, uluslararası pazarlara giriş kararını verdikten sonra
    uluslararası Pazar çevrelerini analiz etmeli ve bu analiz sonucunda en uygun ülke veya ülkelerin pazarına girmelidir. Aday ül keler
    demografik, ekonomik, sosyo-kültürel, yasal, politik, teknolojik, finansal, ekolojik ve rekabet çevreleri bakımından incelenmeli,
    değerlendirmeler yapıldıktan sonra belirli pazarlar hedef alınmalıdır. Hedef pazarda hedeflenen kontrol derecesi belirlenmeli ,
    giriş stratejisi bun göre seçilmelidir. Dolaylı ihracat hedef pazarda en düşük seviyede kontrol sağlayan giriş stratejisi iken yurt
    dışında doğrudan sermaye yatırımı en yüksek seviyede kontrol sağlayan giriş stratejisidir. Elbette, giriş yöntemi seçilirken alınan
    risklerin ve maliyetlerin büyüklüğü de değerlendirilmelidir. Uluslararası pazarlara giriş için mevcut yöntemler arasında firma
    kendi kaynaklarına, yapısına ve aynı zamanda pazarına gireceği ülkedeki çevresel şartlara en uygun yöntemi seçerek pazara gir iş
    yapmalıdır.
    Aday ülkeler arasında hedef pazarın seçimi belirli aşamaların izlenmesi ile yapılabilir. Bu süreçte 4 aşamadan söz edilebilir.
    1-Aday ülkelerin belirlenmesi
    2-Ön eleme
    3-Detaylı eleme
    4-Seçim
    İlk aşamada aday ülkelerin belirlenerek listelenmesinden oluşur.
    İkinci aşamada aday ülke politik istikrar, coğrafi uzaklık, ekonomik gelişme gibi faktörler göz önünde bulundurularak ön elemeyi
    tabi tutulur.
    Üçüncü aşamada listede kalan her bir ülke daha detaylı biçimde değerlendirilir.. Ülkenin büyüklüğü, pazarın büyüme hızı, rekabet
    yoğunluğu ve pazara giriş engelleri incelenir. Yapılan incelemeler sonucunda firma amaçlarına en uygun ülke veya ülkeler seçi lir.
    Firma daha önce yabancı bir pazara giriş yapmış ise tecrübe edindiği ülkeye en çok benzeyen ülkeyi yeni pazarı olarak belirler ve
    riski azaltmaya çalışır. Hedef pazarın seçiminde Pazar büyüklüğü önemli bir ölçüttür.
    Hangi pazarlara girileceği kararının alınmasında etkili olan bazı faktörler vardır. Firmanın hedeflediği satış hacmi , uluslararası
    pazarlamanın firmanın iş hacminin ne kadarını oluşturacağı, kaç ülkenin pazara girileceği, ne tür pazarlara girilmek istendiğ i gibi
    konular bu kararda etkili olmaktadır.
    Yöneticiler dış pazarlara yönelirken aday ülkeleri belirlendikten sonra onlar ile ilgili şu sorulara da cevap bulmalıdır.
    1-Seçilen pazardaki potansiyel talep ne kadardır?
    2-İşletmenin ürettiği ürünler ve hizmetler hedef pazarda nasıl çekici hale getirilebilir?
     
  12. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  13. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    FİNANSAL TABLOLAR ANALİZİ - VİZE DERS NOTLARI
    ÜNİTE 1
    FİNANSAL TABLOLAR VE FİNANSAL ANALİZ
    İşletmede gerçekleşen finansal nitelikli işlemlerin tanımlanarak kaydedilmesi, sınıflandırılması ve özetlenmesi muhasebenin
    birinci işlevini oluştururken Finansal tablolarda özetlenen durumun analiz edilip yorumlanarak ilgili taraflara iletilmesi de
    muhasebenin ikinci işlevini ifade eder.
    Not: Muhasebenin İki temel işlevi vardır. Bunlar, Kaydetme ( defter tutma) ve Analiz (Yorum) dur.
    Finansal Tablolar: Muhasebenin kayıt ve sınıflamayla topladığı bilgilerin , işletmeye ilgili taraflarca çeşitli amaçlarla
    kullanılmasına olanak vermek için özetlenerek gösterildiği tablolara ‘Finansal tablolar’ deni. Finansal tablolar işletme
    faaliyetlerinin Skor tablosu olarak kabul edilebilir. Finansal tablolar bir bilgi iletişim aracıdır.
    Finansal tablolar çeşitli kullanıcıların ekonomik kararlar verirken faydalanmaları için işletmenin finansal durumu finansal
    performansı, finansal durumundaki değişiklikler ve nakit akışları hakkında bilgiler sağlamayı hedefler.
    Finansal Tablolar Analizi: Bir işletmenin finansal durumunu, faaliyet sonuçlarını, finansal performansını ve finansal yönden
    gelişimini değerlendirebilmek, gelişme yönünü ve büyüklüğünü öngörebilmek, geleceğe yönelik tahminlerde bulunabilmek için
    finansal tablolarda yer alan kalemler arasındaki ilişkilerin ve bunların zaman içerisinde gösterdiği eğilimlerin incelenmesini
    gerektirir.
    Finansal analist finansal tabloları hem işletmenin geçmişte yürüttüğü faaliyetlerin sonucu olarak işletmenin başarımını
    değerlendirmek hem de gelecekteki başarımının ne olacağını tahmin etmek için inceler .
    Önemli: Maliye Bakanlığı Tarafından yayınlanan muhasebe sistemi uygulama genel tebliğinde finansal tabloların amacı 3 madde
    ile ifade edilmektedir. Bunlar;
    *Yatırımcılar, kredi verenler ve diğer ilgililer için karar almada yararlı bilgiler sağlamak.
    *Gelecekteki nakit akışlarını değerlendirmede yararlı bilgileri sağlamak.
    *Varlıklar, kaynaklar ve bunlardaki değişiklikler ile işletme faaliyet sonuçları hakkında bilgi sağlamak.
    Önemli: Muhasebe sistemi uygulama genel tebliğlerinde Bilanço ve Gelir tablosu temel finansal tablo olarak belirlenirken ek
    finansal tablolar ise;
    *Fon akış tablosu *Nakit akış tablosu *İşletme sermayesi değişim tablosu *Satışların maliyeti tablosu
    *Öz kaynak değişim tablosundan Oluşmaktadır.
    Genel amaçlı finansal tablolar, özel bilgi ihtiyaçlarını karşılamak için isteğe göre hazırlanmış raporları talep etme durumun da
    olmayan kullanıcıların gereksinimlerini karşılamaya yönelik tablolardır.
    Önemli: TMS 1 Finansal tabloların sunuluşu standardına göre tam bir finansal tablolar seti aşağıdakileri içerir.
    *Dönem sonu finansal durum tablosu (BİLANÇO)
    *Döneme ait kar veya zarar ve diğer kapsamlı gelir tablosu
    *Döneme ait öz kaynak değişim tablosu
    *Döneme ait nakit akış tablosu
    *Önemli muhasebe politikalarını özetleyen dipnotlar ve diğer açıklayıcı notlardır.
    DİPNOTLAR: Finansal durum tablosunda, kar veya zarar ve diğer kapsamlı gelir tablosunda, öz kaynak değişim tablosunda ve
    nakit akış tablosunda sunulan bilgilere ilave bilgileri içerir.
    Özel Amaçlı Tablolar: Özellikli bilgi sunmak için talep edilmesi halinde hazırlanan tablolardır. Özel amaçlı tablolara Kar dağıtım
    tablosu, satışların maliyeti tablosu, fon akım tablosu ve net çalışma sermayesi değişim tablosunu örnek olarak verilebilir.
    NOT: Finansal tabloların güvenilir bilgileri sunabilmesi için hazırlanmaları sırasında belirli kurallara uyulması gerekir. Çünkü
    finansal tabloların analizinden beklenen sonuçların alınabilmesi, bu tabloların gerçeği yansıtmasına bağlıdır. Finansal tabloların
    gerçeği yansıtması belirli kurallarla sağlanır. Bu kurallar da finansal tabloların düzenlenmesinde bir çerçeve oluşturan muha sebe
    temel kavramları, Muhasebe ilkeleri , Türkiye muhasebe standartları ve Türkiye finansal raporlama standartları olarak ifade
    edilebilir. İşletmenin finansal tablolarının analizini yapacak analist finansal tabloların hangi varsayımlar altında hazırlan dığını
    bilmelidir. Çünkü analizin sonuçlarını bu çerçevede değerlendirmek gerekir. Aksi halde işletme ile ilgili gerçeklerin değişken
    olduğu , finansal tabloların işletmenin finansal durumu ve faaliyet sonuçları ile ilgili gerçeği bu sınırlar dahilinde yansıt tığı
    bilinmelidir.
    BİLANÇO ( FİNANSAL DURUM TABLOSU): Bir işletmenin belli bir anda sahip olduğu varlıklarla, bu varlıkların sağlandığı kaynakları
    bir düzen içinde gösteren tablodur. Yani, Bilanço , muhasebe ilklerine göre tutulan defterlerdeki hesapların, belirli bir tar ihte
    kapatılmasıyla saptanan ve gelecek döneme devrolunan borç ve alacak kalanlarının bir listesi veya özetidir.
    Bilanço Aktif ve Pasif olmak üzere iki bölümden oluşmaktadır. Bir işletmenin belli bir andaki aktif toplamı, pasif toplamına eşittir.
    Çünkü Aktifler işletmenin sahip olduğu varlıkları (Mevcutlar ve alacaklar) , Pasifler ise bu varlıkların sağlandığı öz ve yabancı
    kaynakları gösterir. Bu durumda varlıklar öz ve yabancı kaynaklarla elde edilecektir. Bu nedenle de aktif toplamından yabanc ı
    kaynaklar çıkartıldığında kalan, öz kaynaklarla sağlanan varlık toplamı, yani öz sermaye olacaktır.
    Bilançolar değişik şekillerde düzenlenebilir. Bilançolar, biçimlerine göre ve kapsamlarına göre sınıflandırılabilir .
    Biçimlerine Göre Bilanço Türleri: Bilançolar düzenlenirken hesap tipi veya rapor tipi olmak üzere iki formda düzenlenebilir.
    *Hesap Tipi Bilanço: Hesap tipi bilançoda aktif ve pasif kalemler muhasebede kullanılan hesap çizelgesine benzer biçimde
    karşılıklı olarak yazılarak düzenlenir. Bilançonun hesap şeklinde düzenlenmesi halinde aktifler SOL tarafta, pasifler SAĞ tarafta
    olmak üzere iki sütun olarak sıralanır.
    *Rapor Tipi Bilanço: Rapor tipi bilanço, aktif ve pasif kalemlerin alt alta yazılması ile oluşturulur. Rapor tipi bilanço, bir işletmenin
    birden fazla yılına ait bilanço rakamlarını yan yana yazarak karşılaştırma fırsatı verdiğinden , analiz amacıyla kullanılmaya daha
    uygundur.
    Kapsamına Göre Bilanço Türleri: Bilançolar kapsadıkları bilgi düzeyi bakımından da ikiye ayrılmaktadır.
    *Özet Bilanço: Genel olarak hesap grup tutarlarını gösterir.
    *Ayrıntılı Bilanço: Hesap grupları yanında her hesap grubunun da yer alan hesap kalemlerini de gösterir.
    NOT: Bilanço düzenlenirken değer düzenleyici hesaplar, bilançoda ilgili varlık veya kaynak kalemlerinden indirilerek
    gösterilmelidir. Değer düzenleyici hesaplar bazı varlık ve kaynak kalemlerini bilanço günündeki gerçek değerlerine indirgemek
    amacıyla kullanılan hesaplardır. Varlıklar bölümünde şüpheli alacak karşılığı, stok değer düşüklüğü karşılığı, Menkul kıymetl er
    değer düşüklüğü karşılığı, birikmiş amortismanlar ve tükenme payları ile alacak senetleri reeskont hesapları Aktif düzenleyici
    hesaplara örnektir.
    Pasif düzenleyici hesaplara ise borç senetleri reeskontu hesabını örnek olarak gösterebiliriz.
    BİLANÇONUN SINIFLANDIRILMASI:
    Öncelikle bilançonun düzenlendiği tarih ve işletme adı, bilanço sözcükleri, raporlamada esas alınan para birimi, bilançodaki
    sayısal bilgilerin sonucundaki kesinlik derecesi açıkça belirtilmelidir. Ayrıca bilançoda (Dipnotlarda) uygulanan değerleme
    ölçülerini ve amortisman yöntemleri açıklanmalıdır.
    Bilançonun belli bir düzen içinde ve bir önceki dönemin verileriyle karşılaştırılmalı olarak sunulması gerekmektedir. Bilanço
    kalemleri bilançonun hizmet edeceği amaca uygun olarak anlamlı şekilde ayırıma tabi tutulmalıdır. Birbiriyle ilgili olmayan
    nitelikleri farklı kalemler aynı başlık altında toplanmamalıdır.
    Bilanço aktif hesaplar likidite esasına göre sıralanmaktadır. Bilançonun Pasifinde yer alan hesaplar ise kaynağın sağlandığı yer ve
    geri ödeme süresine göre yer alır. Bilançonun aktifinde yer alan varlıklar, paraya dönüşme hızlarına göre en çok likitten en az
    likit değere doğru, Pasifinde yer alan kaynaklar ise en kısa vadeli kaynaktan en uzun vadeli kaynağa doğru sıralanır.
    Buna göre bilanço aktifi ve pasifi kendi içerisinde bölümlere ayrılır. Bilançonun Aktifinde yer alan varlıklar dönen ve duran
    varlıklar, Pasifinde yer alan kaynaklar ise kısa vadeli yabancı kaynaklar, uzun vadeli yabancı kaynaklar ve öz kaynaklar( öz
    sermaye) olmak üzere gruplandırılmaktadır.
    Dönen varlıklar: Bir yıl veya işletmenin normal faaliyet dönemi içinde paraya çevirebileceği (Satacağı, tahsil edeceği) veya
    kullanacağı varlıklardan oluşur. Dönen varlıklar kısa sürede paraya çevrilme ve tekrar varlıklara yatırılma amacıyla edin ilmiştir.
    Duran varlıklar: Normal şartlar altında bir yıl içinde elden çıkarılması düşünülmeyen veya yararları bir yılda tükenmeyecek olan
    varlıklardır.
    Kısa vadeli yabancı kaynaklar: İşletmenin bir yıl veya normal faaliyet dönemi içinde vadesi gelen borçlarını ifade eder.
    Uzun vadeli yabancı kaynaklar: İşletmenin bir yıl veya normal faaliyet dönemi içinde vadesi gelmemiş borçlarının raporlandığı
    bölümdür.
    Öz kaynaklar: İşletmenin sahip veya ortaklarının sahip veya ortak sıfatıyla işletme varlıkları üzerindeki haklarının raporlandığı
    bölümdür. İşletmenin bilanço tarihindeki ödenmiş sermayesi ile işletmenin faaliyetleri sonucu oluşup çeşitli adlar altında
    işletmede bırakılan karları ile dönem net karı veya zararı bilançoda öz kaynaklar içinde gösterilir.
    Bilançonun aktifinde yer alan dönen ve duran varlıkları ile pasifinde yer alan kısa vadeli ve uzun vadeli yabancı kaynakları ile öz
    kaynakları kendi içlerinde de alt bölümlere ayrılır. Ayrılan her alt bölüm hesap numarasına göre tekrar kendi içinde bir
    sınıflandırmaya tabi tutulur. Hesapların bölümlenmesi her ülkedeki uygulamaya göre değişiklik gösterebilir.
    GELİR TABLOSU: Gelir tablosu, işletmenin belli bir dönemde elde ettiği bütün gelirlerle bu gelirleri elde etmek amacıyla aynı
    dönem içinde katlandığı bütün giderleri ve bunların sonucunda oluşan dönem net karını veya zararını belli bir düzen içinde
    gösteren finansal tablodur. Gelir tablosunun düzenlenmesinde genel kabul görmüş muhasebe ilkelerinde belirtilen esaslara göre
    hareket edilir.
    Gelir Tablosu Biçimleri: Gelir tablosu, bilançonun sunuluşunda olduğu gibi hesap tipi ve rapor tipi olmak üzere iki ayrı biçimde
    düzenlenebilmektedir.
    *Hesap Tipinde, gelirler sağda, giderler ise solda yer alır. Bu sunuluş biçiminde gelir ve giderler gruplandırılarak verilmediğinden
    brüt satış karı , faaliyet karı , olağan kar gibi kalemlerin oluşumu hakkında bilgi edinilememekte, doğrudan dönemin net sonu cu
    görülmektedir.
    *Rapor Tipinde, Veriler karların oluşumunu gösterecek biçimde gelir ve gider unsurları gruplandırarak verilmektedir. Bu sunuş
    biçiminde kolaylıkla işletmenin brüt satış kar-zararı, faaliyet kar-zararı, olağan kar-zarar ve dönem net kar-zararını görebiliriz.
    Gelir t ab losu iç erik y ö n ü n d en d e ö zet ve a y rın tılı g elir t ab los u o lmak ü
    zere ik iy e a y rılır .
    *Özet Gelir Tablosu, Genel olarak hesap grup tutarlarını gösterir.
    *Ayrıntılı Gelir Tablosu, Grupları oluşturan hesap tutarlarını da gösterir.
    Ülkemiz uygulamasında gelir tablosu rapor tipinde, giderler ise fonksiyon esasına göre gruplandırılarak sunulmaktadır. Gelir
    tablosu aşağıda b elirtilen 5 an a b ö lü md en o lu şmak ta d ır .
    *Brüt Satış Karı veya Zararı *Faaliyet Karı veya Zararı *Olağan Karı veya Zararı
    *Dönem Karı veya Zararı *Dönem Net Karı veya Zararı
    SATIŞLARIN MALİYETİ TABLOSU: Satışların maliyeti tablosu gerçekte gelir tablosunun tamamlayıcısı niteliğinde bir finansal
    tablodur. Bu tablo, gelir tablosunda yer alan ‘’Satışların Maliyeti’’ kaleminin detayını gösterir. Gelir tablosundaki satışla rın
    maliyeti kısmı, işletmenin dönem içindeki stok hareketleri ile satılan mamul, ilk madde ve malzeme ile ticari mal gi bi maddelerin
    ve satılan hizmetlerin maliyetlerini göstermek üzere ayrı bir tablo halinde düzenlenir.
    Öncelikle üretim maliyet unsurları olan Direk İlk Madde ve Malzeme giderleri, Direk İşçilik giderleri ve Genel Üretim
    giderlerinin analizi açısından dikkatle incelenmesi gereken bir finansal tablodur.
    Direk İlk Madde ve Malzeme: Üretilen mamule göre kullanılacak miktar ve tutarı belirlenen ve mamule göre izlemeye değer
    bulunan maddeleri kapsar.
    Direk İşçilik: Üretilen mamul üzerinde bizzat işlem yapan çalışanların ücret giderlerini kapsar.
    Genel Üretim Giderleri: Üretimle ilgili olduğu halde yukarıda açıklanan iki ana gider içine alınmayan giderler de söz konusudur.
    Bunların tamamı genel üretim giderleri olarak üretimi yapılan mamul maliyetine dahil edilir. Bu giderler mamullere dağıtım yolu
    ile yüklenir.
    Satışların Maliyeti Tablosu , gelir tablosunun eki olarak düzenlenmek zorundadır. Bu tablo sonucuna göre oluşan
    satışların
    maliyeti tutarı gelir tablosuna aktarılır. Gelir tablosunda satışların maliyeti altında hesaplardan aktarılan dört maliyet kalemi yer
    alır Bunlar,
    *Satılan Mamul Maliyeti (620 nolu hesap)
    *Satılan Ticari Mallar Maliyeti (621 nolu hesap)
    *Satılan Hizmet Maliyeti (622 nolu hesap)
    *Diğer Satışların Maliyeti (623 nolu hesap) olarak sıralayabiliriz.
    FON AKIŞ TABLOSU: İşletmenin belirli bir dönemde fon kaynaklarını ve bunları kullandığı alanları gösteren bir tablodur. Bu
    tabloda fon kavramı en geniş anlamda kullanılmaktadır. En geniş anlamıyla fon, yasal olarak kullanılabilen hakların, finansal
    araçların ve finansal olanakların tümü anlamında aktifin tamamını ifade etmektedir.
    Fon akış tablosu, temel finansal tabloları tamamlayıcı ve işletmenin finansal durumunun yorumlanmasına yardımcı bir kapsama
    sahiptir. Fon akış tablosunun kaynaklar tarafı cari faaliyet döneminde elde edilen fonların sağlam kaynaklardan mı yoksa geçici
    işlemlerden mi sağlandığını gösterir. Tablonun fon kullanımları tarafı ise söz konusu fonların kullanım yerlerinin uygunluğu ile
    ilgili bilgi verir. Buradan işletme yönetiminin ,finansmanda uygunluk ilkesine yani uzun vadeli yatırımların uzun vadeli fonlarla
    finanse edilmesi gereğine uyup uymadığını açık olarak görebilir.
    Fon akış tablosunun düzenlenebilmesi için işletmenin birbirini izleyen iki yıla ait karşılaştırmalı finansa l durum tabloları ile son
    hesap dönemine ait gelir tablosuna ihtiyaç vardır. Fon akış tablosunun temel olarak fon kaynaklarını ve fon kullanımları olma k
    üzere iki tarafı vardır. Fon kaynakları ve fon kullanımları daima bir birine eşittir.
    NAKİT AKIŞ TABLOSU: Nakit akış tablosu bir hesap döneminde oluşan nakit akışını, nakit giriş ve çıkışlarını, yani işletmenin
    tahsilat ve ödemelerini kaynakları ve kullanım yerleri ile birlikte gösteren bir tablodur. Nakit akış tablosu işletmenin bugü nkü
    nakit durumu hakkında bilgiler vererek geleceğe yönelik gidişatı göz önüne serer. Gelir tablosu ve bilançodan nakit hareketleriyle
    ilgili elde edilemeyen bir çok veriyi ayrıntılı olarak ortaya koyar.
    Nakit Akış tablosundaki fon kavramı, Fon akım tablosundaki fon kavramından farklıdır. Nakit akış tablosunda yer alan fon
    kavramı, nakit ve nakde eş değer unsurları ifade eder. Nakit Akış tablosu nakit ve nakde eş değer kaynak ve kullanımları içer irken,
    fon akım tablosu işletmenin nakit dışındaki fon kaynak ve kullanımlarını da içermektedir.
    Nakit Akış Tablosu, işletmedeki nakit akışını özetleyerek hem geçmişin finansman politikasının değerlendirilmesinde hem de
    geleceğe yönelik nakit planlamasının yapılmasında yönetime ve ilgili taraflara önemli bilgiler sunar. Nakit akış tablosundan elde
    edilen verilerle işletmenin nakit ve nakit benzeri yaratma yeteneğinin değerlendirilmesi ve kullanıcıların gelecekteki nakit
    akışlarını ölçmek ve başka işletmelerle karşılaştırma olanağı sağlar.
    ÖZ KAYNAK DEĞİŞİM TABLOSU: Öz kaynak değişim tablosu, ilgili dönemde öz kaynak kalemlerinde meydana gelen artış veya
    azalışları gösteren tablodur. Bu tablo, işletme sahip ve ortaklarının yaptığı ilave yatırımları gösterir. Yani sermaye artırımı , yedek,
    fon ve kar kalemlerindeki değişiklikler bu tablo yardımıyla finansal tablo kullanıcılarına aktarılır.
    Öz kaynak bir yandan işletmenin faaliyetlerini yürütmesi için gerekli olan kaynakları gösterirken diğer taraftan işletmeden
    alacaklı olanlara karşı bir güvence oluşturarak yabancı kaynaklardan yararlanılmasına da olanak sağlar. Ayrıca işletmenin
    karşılaşacağı çeşitli risklere karşı da bir sigorta görevi üstlenmektedir.
    NET ÇALIŞMA ( İŞLETME ) SERMAYESİ DEĞİŞİM TABLOSU: Net çalışma ( İşletme) Sermayesi, dönem varlıklarla kısa vadeli
    yabancı kaynaklar arasındaki farktır. Diğer bir anlatımla, Net çalışma sermayesi, dönen varlıkların uzun vadeli yabancı kaynaklar
    ve öz kaynaklarla finanse edilen, yani kısa vadeli yabancı kaynakları aşan kısımdır.
    Net çalışma sermayesi değişim tablosu, net çalışma sermayesinin oluşumunda yer alan dönen varlık ve kısa vadeli yabancı kaynak
    kalemlerindeki değişimi gösteren tablodur. Net çalışma sermayesi değişim tablosu net çalışma sermayesindeki değişimin hangi
    dönen varlık ve kısa vadeli yabancı kaynak kalemlerine yansıdığını gösterir. (Net çalışma sermayesi değişim tablosunun
    düzenlenebilmesi için karşılaştırılmalı bilançolara ihtiyaç vardır. )
    FİNANSAL TABLOLAR ANALİZİ AÇISINDAN FİNANSAL TABLOLAR: Finansal tablolar işletmelerin iktisadi ve finansal yapıları,
    faaliyet sonuçları, nakit akışları, fon akışları, öz kaynaklardaki değişimler vb. konularda işletmeyle ilgili karar vericiler açısından
    önemli bilgiler sağlarlar. Bu finansal tablolarda yer alan veriler üzerinden yapılacak bazı analitik uygulamalar işletmeyle i lgili
    finansal yorum ve değerlendirmeler açısından daha anlamlı ve yararlı sonuçlar alınmasına katkıda bulunur. Bu analitik
    uygulamalar finansal analiz kapsamında yürütülür.
    Temel görevi işletmenin varlık ve kaynaklarını doğru bir şekilde yöneterek belirlenen hedef e güvenli bir şekilde ulaşmak olan
    yöneticiler, ancak doğru bir ekonomik ve finansal bir yapı ile hedefe ulaşmayı başarabilir ve amaçları gerçekleştirebilirler. Bunun
    içinde geçmişle ilgili bilgilerden gelecekle ilgili ipuçları elde edilmesi gerekmektedir.
    İşletmelerde finansal planlama ve kontrol faaliyetlerinin yürütülmesi için mevcut ve olması gereken finansal yapının bilinmesine
    ihtiyaç vardır. Finansal durumla ilgili bilgilerin kaynağını da finansal tablolar oluşturur. Finansal tabloların bağımsız den etimden
    geçmiş olması çok önemli bir güvencedir.
    ÜNİTE 2
    MUHASEBE ANALİZLERİ
    Muhasebe, İşletmenin dili olarak tanımlanmaktadır. İşletmelerin yapmış oldukları faaliyetlerin işletmenin finansal durumuna ve
    faaliyet sonuçlarına olan etkisi, muhasebe aracılığıyla , diğer bir deyişle muhasebenin kendisini ifade etme aracı olan finansal
    tablolar aracılığıyla işletmeyle ilgili taraflara yansıtılmaktadır.
    Muhasebe Analizleri, İşletmenin muhasebe sisteminin işletmede gerçekleşen faaliyetleri ne ölçüde yansıtabildiğinin
    değerlendirilmesidir. Bu değerleme, işletmenin faaliyetlerinin incelenmesi, muhasebe politikalarının finansal tablolar üzerindeki
    etkisinin belirlenmesi ve böylelikle finansal tabloların faaliyetleri hem daha doğru bir biçimde yansıtmasının sağlanması hem de
    finansal tabloların analize hazır hale getirilmesi için yapılmaktadır.
    İşletmeyle ilgili karar verecek olan taraflar işletmenin finansal durum ve faaliyet sonuçlarına ilişkin bilgileri finansal ta blolardan
    elde etmektedirler. Dola y ı sıy l a fin an sal an aliz in en t emel k a y n ağın ı fin an sal ta b lola r o lu ştu rmak ta d ır.
    TAHAKKUK ESASI VE NAKİT ESASI: Finansal nitelikli işlemlerin kaydedilmesinde nakit esası yerine tahakkuk esası benimsenmiş
    olması ve finansal tabloların çok çeşitli bilgi kullanıcısı için hazırlanıyor olması muhasebe analizlerini ortaya çıkaran temel
    sebeplerdir.
    İşletmeler, Finansal tablolarında değişim yaratan işlemleri –ki bu işlemler finansal karakterli işlemlerdir.- Muhasebenin tahakkuk
    esasına göre kaydederler. Tahakkuk esası, işlemlerin , nakit ödemenin veya tahsilatın yapıldığı anda değil , işlemin gerçekleştiği
    anda kaydedilmesini öngörmektedir. Buradan hareketle, tahakkuk esasını benimseyen bir işletmede hasılatın ortaya çıkması
    (Geçekleşmesi) tahsilatın yapılmasıyla değil, mal veya hizmetin satılmasıyla gerçekleşmektedir.
    Benzer şekilde, tahakkuk esasında giderler, ödeme anında değil giderin gerçekleşmesiyle oluşmaktadır. Tahakkuk esası
    faaliyetlerden sağlanan hasılat ve faaliyetler nedeniyle oluşan giderler üzerinde yoğunlaşmıştır.
    Nakit esasına göre muhasebeleştirmede ise, mal ve hizmetin satışından sağlanan hasılat, nakit tahsilatın yapıldığı dönemde, mal ,
    sigorta, ücret, elektrik vb unsurlar için yapılan giderler de nakit çıkışının gerçekleştiği dönemde muhasebeleştirilmektedir. Bu
    şekilde yapılan muhasebe işlemleri sonucunda dönemin sonucunun (kar veya zarar) doğru bir şekilde belirlenebilme olasılığı
    ortadan kalkabilir.
    MUHASEBELEŞTİRMEDEKİ FARKLILIKLAR: Muhasebe analizlerinin yapılmasının diğer bir sebebi de finansal tabloların farklı
    kullanıcılar için hazırlanmasıdır. Dolayısıyla farklı bilgi kullanıcılarının ve tarafların ihtiyaç duyduğu finansal bilginin üretilmesi için
    bazı düzenlemelerin yapılması gerekebilmektedir. Bu düzenlemelerin yapılmasının nedeni de muhasebe farklılıklarının finansal
    tablolar üzerindeki etkileridir. Finansal tablolarda raporlanan bilgiler, muhasebe uygulamalarındaki, ölçme yöntemlerinde ve
    tahmin yöntemlerindeki farklılıklardan dolayı farklı olabilmektedir. Muhasebe farklılıklarının finansal tablolarda belirsizlikler
    yaratabilme ihtimali muhasebe Riski olarak ifade edilmektedir. Muhasebe analizlerinin bir amacı da bu risklerin değerlemesinin
    yapılarak azaltılmasını sağlamak ve finansal tabloları daha karşılaştırılabilir hale getirmektir.
    FAALİYET TÜRLERİ: İşletmeler, amaçlarına ulaşabilmek için çeşitli faaliyetlerde bulunurlar. Bu faaliyetlerin özetleri, finansal
    tablolar aracılığıyla ilgili bilgi kullanıcılarına iletilir. Muhasebenin tanımında da belirtildiği gibi finansal tablolar ,iş letmelerin
    faaliyetlerinin özetlendiği tablolardır.
    Muhasebe Analizleri kapsamında finansal tablolarda yer alan faaliyetler temel olarak 3 faaliyet grubunda özetlenmiştir. Bunlar;
    *Finansman Faaliyetleri *Yatırım Faaliyetleri *İşletme (Üretim- Satış Faaliyetleri ) dir.
    1)Finansman Faaliyetlerinin Analizi: İşletmeler, faaliyetlerini yerine getirmek amacıyla birtakım varlıklara sahip olmak
    zorundadır. İşletmenin sahip olduğu bu varlıklar temel olarak iki kaynaktan finanse edilir. Yabancı Kaynaklar ve Öz Kaynaklar . İşte
    Finansman faaliyetleri, işletmenin çeşitli ihtiyaçlarını karşılamak ve varlıklarını finanse etmek için kaynak sağlama faaliyetleridir.
    Kaynaklar, Varlıkların ne şekilde finanse edildiğini göstermektedir. Kimi işletmeler öz kaynak ağırlıklı çalışma politikası izlerken
    kimi işletmeler de yabancı kaynak ağırlıklı çalışma politikasını tercih etmektedir. Öz kaynak ağırlıklı çalışan işletmeler, alacaklılar
    açısından nispeten güvenli olarak görülmektedir. Çünkü varlıklar üzerinde ortakların hakkı çok daha fazladır. Yabancı kaynak
    ağırlıklı çalışan işletmelerin ise riski yüksektir. Borçlanarak finansman politikasının tercih edilmesinin altında yatan etken, daha öz
    kaynak sağlanarak yüksek karlılık elde edilmesi, böylelikle hisse başına karın yüksek olmasının sağlanmasıdır. Ancak borçla
    finansman, faaliyetlerin aksaması, yabancı kaynakların payının çok olmasından dolayı yeni kaynak bulunamaması, faiz
    giderlerinin öz kaynak ağırlıklı çalışan işletmelere göre daha yüksek olması gibi olumsuzlukları ve riskleri taşımaktadır.
    Yabancı Kaynaklar, Bir işletmenin geçmiş olay ve işlemlerinin bir sonucu olarak, gelecekte diğer kişi ve işletmelere nakit veya
    diğer varlıklarla ödeme yapılması veya hizmet sağlanması için mevcut yasal ve yapısal yükümlülüklerdir.
    Yabancı kaynaklar vadelerine göre kısa vadeli yabancı kaynaklar ve uzun vadeli yabancı kaynaklar olarak iki gruba ayrılmaktadır.
    *Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar: Bir yıl içinde ödenecek borçlardan oluşmaktadır. Bu kapsamda hem borcun doğduğu tarihten
    itibaren en fazla bir yıl vadeli olan borçlar hem de borcun doğduğu an itibarıyla vadeleri bir yılın üzerinde olup bilanço tarihinde
    vadeleri bir yıl altına inmiş olan uzun vadeli borçlar yer almaktadır. Kısa vadeli yabancı kaynaklar, ödenmeleri dönen varlık
    kullanımı veya bir başka kısa vadeli borç yaratması beklenen borçlardır. Bu tanımdan hareketle dönen varlıkların
    tanımlanmasında bir yıl esas alındığında kısa vadeli yabancı kaynakların da bir yıl içinde veya faaliyet dönemi içinde (hangi si
    uzunsa) ödenecek borçlar olduğu anlaşılmaktadır.
    Kısa vadeli yabancı kaynaklar, işletme faaliyetleri ve finansman faaliyetleri sonucunda ortaya çıkmaktadır. İşletme faaliyetleri
    sonucunda ödenecek vergiler, alınan avanslar, gelecek aylara ait gelirleri, ticari borçlar ve diğer borçlar gibi unsurlar
    oluşmaktadır. Finansman faaliyeti sonucunda ise kısa vadeli olarak doğan banka kredileri , çıkarılmış bonolar gibi unsurlar ile
    uzun vadeli olarak doğan finansal borçların vadeleri bir yılın altına inen ana para borç, taksit ve faizleri oluşturmaktadır.
    *Uzun Vadeli Yabancı Kaynaklar: Vadeleri bir yılın üzerinde olan veya bir faaliyet döneminden ( hangisi uzunsa) sonraki
    dönemlerde ödenecek olan borçlardır. Uzun vadeli yabancı kaynaklar temel olarak finansal borçlar, ticari borçlar ile borç ve gider
    karşılıkları gibi unsurlardan oluşmaktadır.
    Uzun vadeli yabancı kaynakların ödenmesi genellikle tüm borç tutarı için tek bir ödeme yapmak yerine vadeye kadar olan süre
    içinde belirli aralıklarla ve düzenli olarak yapılan ödemeler yoluyla gerçekleşmektedir. Bu da ödeme tarihi yaklaşan borcun k ısa
    vadeli borç haline dönüşmesi anlamındadır. Dolayısıyla kısa vadeli borçların ödenmesinde dönen varlıkların kullanılmasından
    hareketle, uzun vadeli borçların ödenmesinde duran varlıkların kullanılacağı şeklinde yanlış bir algıya kapılmamak gerekir.
    Yukarıda da denildiği gibi vadesi veya taksiti yaklaşan uzun vadeli bir borç, kısa vadeli borca dönüşeceğinden ödemesi yine dönen
    varlıklarla yapılacaktır.
    Yabancı Kaynakların Analiz Açısından Önemi: Yabancı kaynaklar işletmenin varlıklarını finanse etmek için kullanılmaktadır.
    Dolayısıyla yabancı kaynak kullanımı işletmenin varlıklarında değişim yaratmaktadır. Kullanılan kısa vadeli borçlardan bazıla rı
    aktife hem nakit girişi sağlamakta hem de aktiften nakit çıkışına sebep olmaktadır. Hatta bu nakit çıkışları, kullanılan bo rcun
    faizini de içerdiğinden nakit girişlerinden daha fazla olmaktadır.
    Kimi Kısa vadeli borçlar aktife stok girişi sağlarken vadeleri geldiğinde aktiften nakit çıkışına sebep olmaktadır.
    Bazı kısa vadeli borçlar aktife nakit girişi sağlarken vadeleri geldiğinde aktiften stok çıkışına sebep olurlar.
    Kısa vadeli borçlardan bazıları aktife nakit girişi sağlamakta ama buna karşılık aktiften doğrudan bir çıkışa sebep olmamaktadır.
    Aktife doğruda bir giriş yaratmadığı halde aktiften nakit çıkışına yol açan borç türleri de vardır. İşletmenin devlete olan vergi
    borçları, sosyal güvenlik kurumuna olan prim borçları buna örnek olarak verebilir.
    Aktife nakit girişi yaratmayan ve aynı zamanda da aktiften nakit çıkışına yol açmayan borç unsurları da bulunmaktadır. Vergi
    karşılıkları, mali kar üzerinden hesaplanmakta ve sonrasında bir başka borç unsuru olan ödenecek vergi ve fonlara
    dönüşmektedir. Borç grubu kendi içinde dönüşüm gösterdiğinden aktifi etkilenmemektedir.
    Kısa vadeli yabancı kaynakların hangi borç türlerinden oluşacağının bilinmesi dönen varlıkların yapılması açısından da önemlidir.
    Kısa vadeli yabancı kaynaklar dönen varlıklarla ödeneceği için dönen varlıklar kapsamında yer alan varlıkların hem tür hem d e
    tutar olarak kısa vadeli borçlarla uyumlu olması gerekmektedir.
    Uzun vadeli borçlar da işletmenin aktifini finanse etmektedir. Ancak ödenmeleri işletmenin yatırım gücü ve karlılığıyla ilgil idir.
    Maddi duran varlıkların duran varlıklar içindeki payının duran varlıkların diğer unsurlarına göre çok daha yükse k olmasından
    dolayı yatırım gücü, maddi duran varlıkların amortisman giderlerinin işletmenin elde ettiği karla karşılanmasıyla ilgilidir. Diğer bir
    ifadeyle işletme en azından amortisman giderleri kadar kar elde etmelidir.
    Finansal Kiralama (Leasing): Finansal kiralama, işletmelerin sıklıkla kullandığı finansman tekniklerden birisidir. Finansal kiralama
    işlemi, kiralayan ve kiracı (Kullanıcı) arasındaki finansal kiralama sözleşmesiyle hayata geçmektedir. Bu sözleşmede yer alan
    koşullara göre kiracı , kiralayanın sahip olduğu bir maddi duran varlığı kullanma hakkına sahip olmaktadır. Bu kullanım hakkı
    karşılığında da kiracı, kiralayana kira ödemesi yapmaktadır.
    NOT: Finansal kiralama işlemleri ülkemizde 3226 Sayılı Finansal Kiralama Kanunu ile yasal bir zemine kavuşmuştur. 4842 Nolu
    Bazı kanunlarda değişiklik yapılmasına ilişkin kanunla vergi usul kanununa eklenen mükerrer 290 madde ile finansal kiralama
    işlemine ilişkin değerleme hükümleri düzenlenmiştir. 319 seri numaralı vergi usul kanunu tebliği ile uyg ulamaya yönelik usul ve
    esaslar belirlenmiştir.
    Finansal kiralama işleminde kiracı, gelir tablosunda kiraların faize ilişkin kısmını ve amortisman giderlerini gösterecektir.
    Bilançoda ise kullanılan hakkını gösteren kalemi maddi olmayan duran varlıklarda, kiralama sözleşmesinden doğan
    yükümlülüğünü ise yabancı kaynaklarda gösterecektir. Tek düzen hesap planında kiracı açısından finansal kiralama işleminde
    kullanılan hesaplar şunlardır;
    301-401 Finansal Kiralama İşleminden Borçlar Hesabı
    302-402 Ertelenmiş Finansal Kiralama Borç Maliyetleri (-) Hesabı
    260- Haklar hesabı
    268- Birikmiş Amortismanlar Hesabı
    ÖNEMLİ: TMS 17 Kiralama işlemleri standardına göre finansal kiralama, bir varlığın mülkiyetine sahip olmaktan kaynaklanan her
    türlü risk ve yararların kiracıya devredildiği bir sözleşmedir.
    KIDAM TAZMİNATI: Kıdem tazminatı, işçinin iş sözleşmesinin sona eriş biçimine bağlı olarak ve işçinin çalıştığı süre dikkate
    alınarak ücret tutarına göre işverence ödenen bir miktar para olarak tanımlanmaktadır.
    Kıdem tazminatı, İş Kanunu ve Türkiye Muhasebe Standatları 19:Çalışanlara sağlanan faydalar standardında düzenlenmiştir. İş
    kanunu açısından ele alındığında, çalışanın iş yerinden kanunda sayılı hak ediş koşulları doğrultusunda kıdem tazminatına hak
    kazanması işvereni kıdem tazminatı ödeme yükümlülüğü altına sokmaktadır.
    İş kanunu’na göre kıdem tazminatı, işçinin son aldığı brüt ücret üzerinden hesaplanmaktadır. Kanun her 365 günlük süre kıdem
    tazminatı hesaplamada 1 yıl olarak kabul edilmektedir. Kıdem tazminatı tutarı her 1 yıllık çalışma karşılığında 1 aylık ücrettir.
    Kıdem tazminatına esas alınacak ücret hesaplanırken asli ücret ve işçiye sağlanan diğer menfaatler toplamı dikkate alınmalıdır.
    Vergi Kanunlarımıza göre kıdem tazminatı, ödemenin gerçekleştiği dönemde gider olarak muhasebeleştirilebilmektedir. Ancak
    kıdem tazminatı, çalışanın o iş yerinde en az bir yıllık çalışmasından sonra hak etmiş olduğu bir büyüklük olduğundan, ödemen in
    yapıldığı dönemde gider olarak muhasebeleştirilmesi doğru bir bilgi sunmayacaktır. Önceki konularda da belirtildiği üzere
    muhasebe tahakkuk esası ve dönemsellik kavramı, dönemsel faaliyet sonuçlarının ve finansal durumun gerçeği yansıtacak şekilde
    raporlanmasını amaçlamaktadır. Dolayısıyla yıllar boyunca çalışmış olmanın karşılığında hak edilen kıdem tazminatının yalnızca
    ödendiği yıl gider olarak muhasebeleştirilmesi ilgili dönemin faaliyet sonuçlarını olumsuz etkileyecektir.
    Muhasebenin temel ilkelerinden olan ihtiyatlılık kavramı da kıdem tazminatı konusuyla ilgili olarak düş ünülmelidir. İhtiyatlılık
    kavramı, kesin olarak ölçülemese bile bütün bilinen veya olası borçların ve zararların kaydedilmesi gerektiğini ifade etmektedir.
    Kıdem tazminatı, yapılan tahminlerin ve hesaplamaların sonucunda tahakkuk etmektedir. Ancak tahminlerden farklı gelişmelerin
    olması durumunda ilgili çalışan için önceki dönemlerde kayda alınmış olan karşılıkların iptal edilmesi gerekecektir.
    Borç Karşılıkları ve Koşullu Borçlar: Finansman faaliyetlerinin analizinden özellik gösteren bir diğer konu da borç karşılıkları ve
    koşullu borçlardır. Koşullu (Şarta bağlı) Durumlar kar veya zarar olarak belirsizlik içeren mevcut durum, koşul veya koşullar
    bütünü olarak tanımlanmaktadır. Belirsizliğin ortadan kalkması sorunun çözümlenmesi, bir olayın gerçekleşmesi veya
    gerçekleşmemesine bağlıdır.
    Genel olarak tüm borç karşılıkları, zaman ve tutar açısından kesin olmadıklarından koşulludurlar. Ancak ‘’ Koşullu borçlar ‘’ terimi
    borç karşılıklarından farklıdır.
    *Borç karşılıkları mevcut bir yükümlülük olduklarından ve yükümlülüğün ifası için işletmeden kaynak çıkışı gerekeceğinden,
    yükümlülük olarak muhasebeleştirilirler.
    *Koşullu borçlar borç olarak muhasebeleştirilmezler çünkü bunlar geçmiş olaylardan kaynaklanan olası yükümlülüklerdir.
    Yükümlülüğün yerine getirilmesi için işletmeden kaynak çıkışı olası değildir ya da ilgili yükümlülüğün tutarı yeterince güvenilir bir
    şekilde tahmin edilememektedir.
    Gelecek Aylara / Yıllara Ait Gelirler ve Gider Tahakkukları: Gelecek aylara/ yıllara ait gelirler, sonraki dönem/dönemlere ait
    gelirlerin içinde bulunan dönemde peşin olarak tahsil edilmiş kısımlarını içermektedir. Gelecek aylara ait gelirler kısa vade li
    yabancı kaynaklarda, gelecek yıllara ait gelirler ise uzun vadeli yabancı kaynaklarda yer almaktadır. Analiz açısından
    incelendiğinde gelecek aylara/ yıllara ait gelirler, işletmeye nakit girişi sağlandığından işletmenin bu nakdi faaliyetlerinde
    kullanarak kazançlarını artırma olanaklarının bulunması işletme açısından olumlu bir durumu yansıtmaktadır.
    Gider tahakkukları, içinde bulunan dönemde tahakkuk etmiş olmasına rağmen henüz ödenebilir veya istenebilir durumda
    olmayan giderlerin izlendiği hesaptır.
    Öz Kaynaklar: İşletmelerin kaynakları vade esasına göre sınıflandırılmıştır. Bir yıl içinde ödenecek borçlar kısa vadeli yabancı
    kaynaklar, bir yıldan daha uzun vadeye sahip olan borçlar ise uzun vadeli yabancı kaynaklardır. Kaynakların diğer bir unsuru olan
    öz kaynaklar ise ortakların işletmeye tahsis ettikleri sermaye ve kardan iletmeye bırakılan kısımları kapsamaktadır. Bu y üzden
    geri ödenmeleri söz konusu değildir.
    Öz kaynaklar kredi verenler açısından bir güven unsuru olarak görülmektedir. Öz kaynak ağırlıklı çalışan bir işletme ilk bakı şta
    güvenli bir işletme izlenimi vermektedir. Bu izlenimi olumlu hale getirebilmek için öz kaynakların kendi içindeki dağılımının da
    önemli olduğu unutulmamalıdır.
    Öz kaynaklar grubunda tutarca en büyük payı oto finansman kalemlerinin alması beklenmektedir. Kar yedekleri, geçmiş yıllar
    karları ve dönem net karı büyüklüğünden oluşan oto finansman büyüklüğü işletmenin kendi faaliyetleri sonucunda yarattığı
    değerlerin bir göstergesi olmasından dolayı güvenin önemli bir göstergesidir. Öz kaynaklar grubunda büyüklük olarak ikinci sı rayı
    ortakların tahsis ettiği büyüklük olan ödenmiş sermayesinin alması beklenmektedir. Gelecek kar büyüklüklerinin yanı sıra
    görüntü büyüklüklerinde yer aldığı sermaye yedeklerinin grupta üçüncü sırayı alması tercih edilmektedir. Zarar kalemleri olan
    dönem net zararı ve geçmiş yıllar zararlarının hiç olmaması veya varsa bile son sırada olması öz kaynakların dağılımının uygun
    olması açısından önem taşımaktadır.
    2)Yatırım Faaliyetlerinin Analizi: İşletmeler faaliyetlerini sürdürebilmek amacıyla dönen varlıklarına ve duran varlıklarına yatırım
    yapmaktadırlar. Diğer bir ifadeyle, gerekli üretim faktörlerinin edinilmesine yönelik faaliyetlere yatırım faaliyetleri denir.
    VARLIKLAR, işletmenin sahip olduğu ekonomik değerler olarak tanımlanmaktadır. Varlıklar bilançoda dönen varlıklar ve duran
    varlıklar olmak üzere iki ana grupta raporlanmaktadır. Bu ayrımın temel noktası, varlıkların paraya dönüşüm hızları, diğer bi r
    ifadeyle likiditeleridir. Varlıklar bilançoda en likitten en az likit olan varlığa doğru sıralanır. Ana gruplar açısından geçerli olan bu
    sıralama alt gruplar ve alt gruplarda yer alan kalemlerin sıralaması için de geçerlidir.
    DÖNEN Varlıklar: Dönen varlıklar, bir yıl içerisinde veya normal faaliyet dönemi içinde paraya çevrilebilecek, tahsil edilebilecek,
    satılabilecek, kullanılabilecek değerler ile para ve para benzeri varlıkları içeren gruptur. İşletmenin sahip olduğu hazır değerler,
    geçici yatırım amacıyla elinde bulundurduğu menkul kıymetler, vadesi bir yılın altında olan ticari alacaklar, stoklar, gelecek aylara
    ait giderler ve gelir tahakkukları ile diğer dönen varlıklar bu grupta yer almaktadır.
    Finansal analiz açısında ele alındığında dönen varlıklar grubu işletmenin brüt çalışma sermayesini (Kaynaklarda yer alan sermaye
    ile karıştırılmamalıdır) Oluşturmaktadır. Brüt çalışma sermayesinin 2 temel görevi bulunmaktadır. Bunlar;
    *Kısa vadeli yabancı kaynakların ödenmesi
    *Günlük faaliyetlerin yürütülmesi
    Dönen varlıkların toplam büyüklük olarak kısa vadeli yabancı kaynaklardan büyük olması net çalışma sermayesinin varlığını
    göstermektedir Ancak bu durum her zaman için borçların rahatlıkla ödenebileceği ve günlük faaliyetlerin sürdürülebileceği
    anlamına gelmemelidir. Finansal faaliyetlerin analizi bölümünde de denildiği üzere kısa vadeli yabancı kaynaklar aktife sağladığı
    girişler ve aktiften sebep olduğu çıkışlar itibarıyla farklı borç kalemlerinden oluşmaktadır. Dolayısıyla dönen varlıkların k ısa vadeli
    yabancı kaynakları ödeyebilmesi için o borcu ödeyebilecek grup içi dağılıma sahip olması gerekmektedir.
    Normal Faaliyet Döngüsü: Paranın stoklara, stokların satılıp alacağa, alacakların da tahsil edilip yeniden paraya dönüşüm
    sürecine normal faaliyet döngüsü adı verilir.
    DURAN Varlıklar: Duran varlıklar, işletme faaliyetlerinde bir yılın üzerinde kullanılmak amacıyla edinilen varlıklar ile vadeleri bir
    yılın üzerinde olan alacakları içermektedir. Duran varlıklar, ticari alacaklar, diğer alacaklar, finansal duran varlıklar, maddi duran
    varlıklar, maddi olmayan duran varlıklar, gelecek yıllara ait giderler ve gelir tahakkukları ile diğer duran varlıklar alt gruplarında n
    oluşmaktadır.
    Duran varlıkların esas finansman yeri öz kaynaklardır. Öz kaynakların yeterli olamadığı durumlarda öz kaynaklarla b irlikte uzun
    vadeli yabancı kaynaklar da duran varlıkların finansmanında kullanılmaktadır. Kısa vadeli yabancı kaynaklar duran varlıkların
    finansmanına katılmamalıdır.
    Duran varlık unsurlarının kendi arasında dönüşüm neredeyse hiç yoktur. Dolayısıyla duran varlıkların verimliliği ve karlılığı grubu
    oluşturan kalemlerin dağılımıyla doğrudan ilişkilidir.
    AMORTİSMANLAR: Duran varlıkların bir yıldan daha uzun sürelerde işletme faaliyetlerinde kullanılma özellikleri , işletmede
    kullanıldıkları süre zarfında işletmenin elde ettiği hasılata da katkıda bulunduklarını göstermektedir. Boş arsa ve araziler dışındaki
    maddi duran varlıklar, faydalı ömürleri sonunda kullanılamaz hale geleceklerdir ve işletme faaliyetlerine katkı
    sağlayamayacaklardır. Ancak maddi duran varlıklar ömürlerinin son yılında birden bire tükenmemektedir. Kullanıldıkları süre
    boyunca tükendiklerinden maliyetlerini ömürlerinin son döneminde gidere dönüştürmek yerine dönemsellik kavramı ve
    eşleştirme ilkesi gereğince faydalı ömürlerini oluşturan dönemlere dağıtılması, doğru ve gerçek bilgi sunulmasını sağlayacaktır.
    Amo rtis man işl em i , mad d i d u ra n var lığın maliy etin in fay d a sağla d ıkla rı d ö n eml ere d ağıt ıl ması o lara k ifad e
    ed ilm ekt ed i r . Amortisman muhasebeleştirilmesinde ilgili döneme isabet eden amortisman payı, dönem giderleri olarak
    kaydedilirken aktif düzenleyici bir hesap olan birikmiş amortismanlar hesabına alacak kaydı yapılır. Birikmiş amortismanlar hesabı,
    ilgili maddi duran varlığın yıllar itibarıyla gidere dönüşen kısımlarını topladığından varlığın maliyetinin ne kadarlık bir kısmının
    gidere dönüştüğü
    görülebilir. Dolayısıyla birikmiş amortisman büyüklüğü maddi duran varlığın maliyetine ne kadar yakınsa, varlığın nispeten
    eskidiği ve işletmenin yeniden maddi duran varlık yatırımına gideceği düşünülebilir.
    Fiziki yapıya sahip maddi duran varlıkların aksine, işletmeye belirli bir yasal haklar ve rekabet avantajları sağlayan , madd i veya
    fiziksel özellikleri bulunmayan duran varlıklar da bulunmaktadır. Maddi olmayan duran varlıklar olarak adlandı rılan bu varlıklar
    işletmenin faaliyet gösterebilmesi açısından gereklidir.
    İşletmeler işletilmesi sonucunda yararı tükenecek bir varlığın aranıp bulunması ve bulunduğu yerden alınması için yapılan ve
    karşılığında bir maddi varlık elde edilemeyen harcamalar da yapabilmektedir. Özellikle madencilik faaliyetiyle uğraşan işletmeler
    bu faaliyetleri sıklıkla yerine getirmektedirler.
    Bu gru b u n ö zel n iteliğin d en d o lay ı Amort is man işl emi ‘ ’ T ÜK E N ME P AYI’ ’ O lara k mu h
    aseb ele ştiril mekt ed ir.
    KARŞILIKLAR: Ülkemizde muhasebe uygulamalarında karşılık terimi farklı durumları ifade eden olaylar için farklı anlamlarda
    kullanılabilmektedir. En yaygın olarak karşımıza çıkan kullanım, Aktif kalemlerin değer kaybı veya olası gide ve zararları
    kaydedebilmek için oluşturulan düzenleyici hesaplar için olanıdır. Aktif düzenleyici karşılık hesapları pasif karakterli hesaplar
    gibidir ve alacak kalanı verirler. Alacak ilgili oldukları varlıklarla ilişkilendirilmek amacıyla bilançonun aktifinde indirim olarak
    raporlanmalıdır.
    Aktifte indirim olarak raporlanan bazı karşılık kalemleri şunlardır;
    Analiz açısından aktifte yer alan karşılıklar bir değer kaybını ifade ettiği için iletme açısından olumlu bir durum ifade
    etmemektedir.
    Gelecek Aylara / Yıllara Ait Giderler ve Gelirler Tahakkukları: Gelecek aylara/ yıllara ait giderler sonraki dönem / dönemlere ait
    giderlerin içinde bulunan dönemde peşin olarak ödenmiş kısımlarını içermektedir. Gelecek aylara ait giderler dönen varlıklard a,
    gelecek yıllara ait giderler ise duran varlıklarda yer almaktadır.
    Finansal analiz açısından değerlendirildiğinde gelecek aylara/ yıllara ait giderler ortaya çıktığı tarih itibarıyla gerçekleş memiş
    giderlerin peşin ödenmesi anlamına gelmektedir Dolayısıyla işletme , ödeme tutarı kadar büyüklüğü kendi faaliyetlerin de
    kullanmaktan feragat etmiş olmaktadır. Bu sebepten dolayı eğer zorunluluk halleri yoksa gelecek aylara ait giderler hesabının
    tutarca az olması beklenmektedir.
    Gelir tahakkukları ise içinde bulunulan dönemde tahakkuk etmiş olmasına rağmen henüz isteneb ilir durumda olmayan gelirlerin
    izlendiği hesaptır.
    3)İŞLETME (ÜRETİM- SATIŞ) FAALİYETLERİNİN ANALİZİ: İşletmelerin ana faaliyeti mal alıp satmak veya ürün/hizmet üretip
    satmak olarak özetlenebilir. Ancak işletmeler ana faaliyetleri dışında da faaliyetlerde bulunmaktadır ve bu faaliyetlerden de gelir
    elde etmekte veya bu faaliyetler sonucunda giderlere katlanmaktadırlar. Dolayısıyla işletmenin ana faaliyetine ilişkin faaliy et
    sonuçları ve bunları oluşturan unsurlar ile ana faaliyet dışında elde ettiği gelir ve karlar ile katlandığı gider ve zararların
    birbirinden ayrı olarak raporlanması analiz ve yorumların sağlıklı olmasını sağlayacaktır. Buradan hareketle bir işletmenin e lde
    ettiği dönem karını şu şekilde göstermek yanlış olmayacaktır.
    KAR = HASILAT – GİDERLER + FAALİYET DIŞI KARLAR – FAALİYET DIŞI ZARARLAR
    Bu noktada eşitlikte yer alan kavramları açıklamakta fayda vardır. HASILAR: malların teslimi veya hizmetlerin yerine getirilmesi
    faaliyetleri ile bunlara yardımcı olan faaliyetleri içeren tüm olağan faaliyetlerin sonucunda varlıklardaki artışlar ve ya borçlardaki
    azalışlar olarak tanımlanmaktadır. Türkiye muhasebe standardı 18: Hasılat Standardında (TMS 18) ise hasılat, ortakların
    sermayeye katkıları dışında öz kaynakta artışla sonuçlanan ve işletmenin dönem içindeki olağan faaliyetlerinden elde edilen brüt
    ekonomik fayda tutarı olarak tanımlanmaktadır. Her iki tanımdan da görülebileceği üzere hasılatın bazı temel özellikleri
    bulunmaktadır. Bunlar;
    *Hasılat, Kazanma Sürecinin bir sonucudur.
    *Hasılat olağan faaliyet ile ilgili veya beklenen nakit girişleriyle sonuçlanır.
    *Hasılat, brüt tutar üzerinden raporlanır.
    Hasılatın gelir tablosunda raporlanabilecek duruma gelebilmesi, ancak hasılatın gerçekleşmesiyle mümkün olabilmektedir. Bu
    hasılatın,
    *İşletmenin yerine getirmeyi umduğu hizmetlerin tümünü veya büyük bir kısmını yerine getirdiğinde,
    *Hasılat tutarı veya zamanı makul derecede güvenilirlikle belirlenebilir olduğunda ve
    *El değiştirme işlemi gerçekleştirildiğinde kayda alınmasıyla mümkündür.
    TMS 18, Hasılatın finansal tablolara yansıtılma koşullarına da yer vermektedir. Mal satışına ilişkin hasılat,
    *İşletmenin mallarının sahipliği ile ilgili önemli risk ve getiri alıcıya devretmiş olması
    *İşletmenin satılan mallar üzerinde etkin bir kontrolü veya sahipliğin genel olarak gerektirdiği şekilde bir yönetim etkinliğini
    sürdürmemesi,
    *Hasılat tutarının güvenilir biçimde ölçülebilmesi
    *İşleme ilişkin ekonomik yararların işletmece elde edilmesinin muhtemel olması
    *İşleme ilişkin yüklenilen veya yüklenilecek olan maliyetlerin güvenilir biçimde ölçülebilmesi koşullarının tümü sağlandığında
    mümkün olabilmektedir.
    Hizmet sunumuna ilişkin bir işlemin sonucu güvenilir biçimde edilebiliyorsa işleme ilgili hasılat, işlemin raporlama dönemi s onu
    itibarıyla tamamlanma yüzdesi dikkate alınarak finansal tablolara yansıtılır. Diğer bir deyişle, işlerin tamamlanma yüzdesi dikkate
    alınarak hasılatın dönemlere dağıtılması, raporlanma için uygun olacaktır.
    Dönem karının belirlenmesinde esas alınacak diğer bir etken de katlanılan giderlerdir. Giderler, işletmeye eklenen veya
    işletmenden çekilen değerler hariç olmak üzere, hasılat temini amacıyla varlıklarda meydana gelen azalmalar veya borçlardaki
    artışlar olarak tanımlanmaktadır. Gider, hizmet üretildiğinde veya ürün, hasılata katkıda bulunduğunda kayda alınmaktadır.
    Faaliyet dışı karlar ise hasılat ve ortaklarca yapılan yatırımlar dışında tesadüfi ve yan faaliyetlerden ve dönem boyunca işl etmeyi
    etkileyen tüm diğer işlem, olay ve koşullardan dolayı öz kaynaklarda meydana gelen artışlar şeklinde ifade edilmektedir.
    Faaliyet dışı zararlar ise giderler ve sermaye azaltımı dışında tesadüfi ve yan faaliyetlerden ve dönem boyunca işletmeyi
    etkileyen tüm diğer işlem, olay ve koşullardan dolayı öz kaynaklarda meydana gelen azalışlar şeklinde ifade edilmektedir.
    GELİR TABLOSU: İşletmenin belirli bir dönemdeki faaliyet sonuçlarını gösteren tablo gelir tablosudur. Bu noktaya kadar anlatılan
    ışığında gelir tablosunun işletmenin ana faaliyetine ve yan faaliyetlerine ilişkin bilgileri ayrı ayrı raporlayacak şekilde
    bölümlendirilmiş olduğunu söyleye biliriz. Gelir tablosu şu bölümlerden oluşmaktadır.
    *Brüt Satış Karı Bölümü *Faaliyet Karı Bölümü *Olağan Kar Bölümü *Dönem Karı Bölümü *Net Dönem Karı Bölümü
    Gelir tablosunun ilk iki bölümünü ana faaliyet sonuçlarına ilişkin detayları içermekte, Üçüncü ve dördüncü bölümler yan
    faaliyetlere ilişkin sonuçları raporlanmaktadır. Net dönem karı bölümünde ise vergi karşılıkları yer almaktadır.
    *Brüt Satış Karı Bölümü: Brüt satış karı bölümü işletmenin mal/hizmet/ürün satışından elde ettiği toplam hasılat ve bu hasılatı
    elde etmek için katlandığı giderlerden oluşmaktadır.
    *Faaliyet Karı Bölümü: İşletmenin ana faaliyetiyle ilgili olup satışların maliyetine dahil edilemeyen araştırma- geliştirme giderleri,
    pazarlama , satış ve dağıtım giderleri ve genel yönetim giderlerinden oluşmaktadır. İşletmenin ana faaliyetiyle ilgili toplam
    karlılığı brüt satış karı büyüklüğünün faaliyet giderlerini karşılaması sonucunda kalan faaliyet karı ile görülmektedir.
    *Olağan Kar Bölümü: İşletmenin dönem içinde süreklilik gösteren yan faaliyetlerine ilişkin faaliyet sonuçlarının yer aldığı
    bölümdür. Bu bölümde alt gruplar olarak;
    -Diğer faaliyetlerden olağan gelir ve karlar
    -Diğer faaliyetlerden olağan gider ve zararlar
    -Finansman Giderleri
    *Dönem Karı Bölümü: İşletmenin dönem içinde süreklilik göstermeyen yan faaliyetlerine ilişkin faaliyet sonuçlarını
    göstermektedir. Bu bölümde alt gruplar olarak;
    -Diğer Faaliyetlerden olağan gelir ve karlar
    -Diğer Faaliyetlerden olağan gider ve zararlar yer almaktadır.
    ÜNİTE 3
    FİNANSAL ANALİZ TEKNİKLERİ
    Finansal Analiz Tekniklerine İlişkin Genel Bilgiler: Temel finansal tablolar, bir işletmenin finansal durumu ile finansal
    durumundaki değişiklikleri açıklayan birer araç niteliği taşır. Bu tablolarda yer alan veriler üzerinde yapılacak bazı analit ik
    uygulamalar, işletme ile ilgili finansal yorum ve değerlendirme açısından daha anlamlı ve yararlı sonuçlara ulaşmamızı sağlar. Söz
    konusu uygulamalar FİNANSAL ANALİZ kapsamında yürütülür.
    Finansal Analiz: Bir işletmenin finansal bilgilerinin belirli teknikler yardımıyla analiz edilmesi, raporlanması ve bu raporl arın
    yorumlanarak işletme hakkında bir yargıya varılması faaliyetlerinin bütünüdür.
    İşletmelerde yöneticinin ana görevi işletmenin varlık ve kaynaklarını yöneterek hedeflenen kara güvenli bir şekilde ulaşmasın ı
    sağlamaktır. Yani işletme, ancak doğru bir ekonomik yapı (varlık yapısı) ve finansal yapı( kaynak yapısı) ile amaçlarını
    gerçekleştirebilir. Bunun için de geçmişle ilgili bilgilerden gelecekle ilgili bazı ipuçları elde etmek gerekir. İşletmelerde finansal
    planlama ve kontrol faaliyetlerinin yürütülmesi için işletmelerin mevcut ve olması gereken finansal durumunun bilinmesi gerekir.
    Finansal durumla ilgili bilgilerin kaynağının da finansal tablolar oluşturur. Ancak bu tablolarda yer alan bilgilerin belirli teknikler
    kullanılarak analizi yapılmaz ise işletmenin ekonomik ve finansal yapısını ve bunların sonuçlarını anlamak mümkün olmaz. Analiz
    sonuçlarından yararlanılarak gelecekle ilgili kararların doğruluk derecesi arttırılabilir. Tespit edilen unsurlardan yararlan mak
    suretiyle de işletmelerin plan ve bütçelerinin yapılması yoluna gidilir.
    Finansal tabloların analizi, analizden beklenen amaç, analiz sonuçlarından yararlanacak olan taraflar ve analizi yapan tarafı n
    işletme ile ilişkisi dikkate alınmak suretiyle değişik açılardan yapılabilir.
    FİNANSAL ANALİZ TÜRLERİ: Finansal analiz , analizin kapsamı, amacı ve analizi yapanın durumu dikkate alınarak sınıflandırılabilir.
    Bu açılardan konuyu yaklaştığımızda finansal analiz 3 farklı şekilde sınıflandırılabilir.
    1)Finansal analizin kapsamına göre sınıflandırılması
    2)Finansal analizin amacına göre sınıflandırılması
    3)Finansal analizi yapanın durumuna göre sınıflandırılması
    1)Kapsamına Göre Finansal Analiz Çeşitleri: Yapılan çalışmanın kapsadığı dönemler dikkate alındığında finansal analiz,
    *Statik Analiz *Dinamik Analiz olmak üzere ikiye ayrılır.
    *Statik Analiz: Belirli bir tarihte düzenlenmiş veya tek bir döneme ait finansal tablolarda yer alan kalemler arasındaki ilişkilerin
    tespiti ve değerlendirilmesine ‘’Statik analiz’’ denir.
    Statik analiz tek bir dönemle ilgili olarak yapılır. Statik analiz işletmenin finansal durumunu ve faaliyet sonuçlarını cari faaliyet
    dönemi için gösterir ve yapılacak geniş kapsamlı analizin önemli bir parçasını oluşturur.
    Statik analizde oranlar, dikey yüzdelerden ve diğer analitik tekniklerden yararlanılır. Statik analizde dikey yüzdeler yöntemi
    kullanılarak bir döneme ait varlık dağıtımları, yabancı kaynak ve öz kaynak ilişkileri konusunda bilgi edinildiği gibi, net satış
    hasılatına nispetle gelir tablosunun diğer kalemlerinin büyüklük ve durumlarını da görmek mümkündür. Burada hesaplanan
    oranlar yardımıyla da işletmenin cari faaliyet dönemine ait likidite , varlık kullanımındaki verimlilik, karlılık ile finansa l yapısı
    konusunda önemli bilgiler elde edilir. Statik analizle, işletmenin belli bir faaliyet dönemiyle ilgili yararları ve önemli bilgiler elde
    edilmesine karşılık sadece dikey bir analiz yapılması, yani bilgilerin karşılaştırılmaması bu analizin eksikliğini teşkil eder.
    *Dinamik Analiz: İşletmelerin birbirini takip eden dönemlerine ait finansal tablolarında yer alan kalemler arası ilişkinin ve bu
    kalemlerin zaman içerisinde göstermiş olduğu eğilimlerin belirlenmesi ve yorumlanması şeklindeki analize dinamik analiz adı
    verilir. Dinamik analiz belli bir faaliyet dönemine ait bilgilerin geçmiş dönemlerle karşılaştırılarak değişim, eğilim ve ilişkilerin
    belirlenmesi, olumlu ve olumsuz gelişmelerin görülmesini sağlar. Bu da statik analize göre dinamik analizin üstünlüğünü teşki l
    eder. Dinamik analizde işletmenin cari dönem bilgileri;
    *Geçmiş faaliyet dönemi sonuçlarıyla
    *İşletmede belirlenen standartlarla
    *Sektör veya benzer işletme sonuçlarıyla
    *Genel Standartlarla
    Karşılaştırılır. Bu karşılaştırmaya bağlı olarak işletmenin ulaştığı sonuçların tatmin kar olup olmadığı belirlenir. Olumlu sapmaların
    kalıcı olması, olumsuz sağmalarında giderilmesi için çaba gösterilir. Dinamik analizde karşılaştırmalı finansal tablolar, dik ey ve
    yatay yüzde ve oran analiz tekniklerinden yararlanılır.
    2)Amacına Göre Finansal Analiz Çeşitleri: Yapılma amacı dikkate alındığında finansal analiz
    *Yönetim Analizleri *Kredi Analizleri *Yatırım Analizleri Olmak üzere 3 ana başlıkta toplanır.
    *Yönetim Analizleri: Yönetim analizleri, yöneticilerin kararlarına ve izleyecekleri politikalara esas teşkil etmek üzere yapılan bir
    analizdir. Yönetim analizlerinde hem statik hem de dinamik analizden yararlanılır. İşletme faaliyetlerinin başarılı bir şekil de
    yürütebilmesi için finansal tablolarda yer alan bilgilerin bütünüyle anlaşılması gerekir. Yönetim bu bilgilerden yararlanmak
    suretiyle gelecekle ilgili daha sağlıklı ve isabetli kararlar alınabilir.
    Yönetim analizi, işletmenin verimliliğini ,karlılığını arttırmak kaynakların etkin bir şekilde kullanımını sağlamak ve yöneti m
    kararlarının doğruluk derecesini arttırmak konularında yöneticilere yardımcı olur.
    Yapılacak yönetim analizlerinde temel finansal tablo bilgileri yanında işletmenin iç raporlarında yer alan finansal bilgilerd e
    kullanılabilir. Bu analizde bütün analiz yöntemlerinden yararlanıldığı gibi özellikle i şletmeyi oluşturan bölüm performanslarının
    ölçülmesine yönelik teknikler de kullanılır.
    *Kredi Analizleri: İşletmeye kredi veren kurum ve şahısların amacı, verdikleri krediyi faiziyle birlikte zamanında geri almaktır. Bu
    nedenle kredi analizleri işletmeye kredi veren veya verecek olan kredi kurumları tarafından yapılan bir analiz türü olup
    işletmenin finansal durumu ile borç ödeme gücünü tespite yönelik olarak yapılmaktadır. Kredi analizleri açısından işletmenin
    dönen varlıkları ile kısa vadeli yabancı kaynakları arasındaki ilişkiler çok önemlidir. Bu nedenle kredi analizleri açısından dönen
    varlıklarla kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki ilişkileri konu alan analiz tekniklerinin önemi çok büyüktür. İşletmeye kredili
    mal satan bir işletmenin yaptığı analiz ile kredi kurumlarının yaptığı analiz arasında amaçlar farklı olmasına rağmen büyük ölçüde
    benzerlikler vardır. Her iki kurumda alacaklı oldukları işletmenin borç ödeme gücüyle ilgilenirler. Kredi analizlerinde işletmenin
    dönen varlıkları ile kısa vadeli yabancı kaynakları arasındaki ilişkiler yanında, dönen varlıkların yapısı, sermaye yapısı, öz kaynakyabancı
    kaynak dengesi, duran varlıkların yapısı ve finansman yöntemleri üzerinde de durulur.
    *Yatırım Analizleri: Yatırım analizleri aracılığıyla işletmenin gelecekteki kazanma gücünün tespiti yoluna gidilir. Yatırım analizleri
    işletmenin mevcut ortakları ile işletmeye gelecekte ortak olmayı düşünenler ve işletmeye uzun vadeli fon sağlayan veya fon
    sağlamayı düşünenler tarafından yapılır.
    Bir işletmenin mevcut ortakları ile işletmeye ortak olmayı düşünenler, işletmenin sürekliliği, yatırımın güvencesi, karlılık,
    gelecekteki kazanma gücü, hisse senetlerinin değerindeki artışlar, kar dağıtım politikası ve bunların gösterdiği eğilimle ilgilenirler.
    Ortaklar ile ortak olmayı düşünenlerin bu konudaki bilgi ihtiyaçları finansal tablolar ve finansal tabloların analizi suretiyle
    sağlanır. İşletmeye uzun vadeli fon sağlamış olanlar ile fon sağlamayı düşünenler ise işletmenin borç ödeme gücü ile ilgilenirler.
    3)Analizi Yapanın Durumuna Göre Finansal Analiz Çeşitleri: Analizi yapanın durumu dikkate alındığında finansal analiz;
    *İç Analiz *Dış Analiz olmak üzere ikiye ayrılır.
    *İÇ ANALİZ: Analizi yapan finansal analist eğer işletme içinde bir kişiyse yapılan analize iç analiz adı verilir. İç analizde analizi
    yapacak olan kişi işletmenin dış kullanıma da açık olan bilançosu ve gelir tablosu yanında işletmede mevcut diğer tüm belge v e
    bilgilerden yararlanır. Bu nedenle iç analizde, işletmenin karlılığı, verimliliği, ekonomik ve finansal yapısı detaylı bilgilere
    dayanılarak ortaya konabilir.
    *DIŞ ANALİZ: Analizi yapan finansal analist eğer işletme dışından bir kişiyse yapılan analize dış analiz denir. Dış analizde finansal
    analist işletme yönetiminin üçüncü kişilerin kullanımı amacıyla yayınlamış olduğu finansal tablolar ve bunların dipnotlarında yer
    alan bilgilerden yararlanmak suretiyle analiz yapar. Dış analizi işletmeyle ilgisi bulunan satıcılar, kredi kurumları, işletmeye
    yatımda bulunmak isteyen yatırımcılar yapar.
     
  14. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  15. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    FİNANSAL ANALİZ TEKNİKLERİ: Finansal tabloların analizinde kullanılan temel teknikler (Yöntemler)
    *Karşılaştırmalı Finansal Tablolar Analizi
    *Eğilim (Trend) Yüzdeleri Yöntemi İle Analiz
    *Dikey Yüzde Yöntemi İle Analiz
    *Oran Analizi
    Olmak üzere 4 başlık altında toplanmaktadır.
    1)Karşılaştırmalı Finansal Tabloların Analizi: Bir işletmenin birbirini izleyen en az iki veya daha fazla faaliyet dönemine ait
    finansal tablolarının karşılaştırmalı olarak düzenlenmesi ve bu tablolarda yer alan kalemlerin zaman içinde göstermiş olduğu
    gelişmelerin ve değişikliklerin tespit ve incelenmesidir.
    Karşılaştırmalı finansal tablolar analizi birden fazla döneme ait bilgilerin karşılaştırılması ve değerlenmesini öngördüğünde n
    dinamik bir yapıya sahiptir.
    Finansal tablolarda yer alan rakamların karşılaştırılabilmesi için faaliyet dönemlerinin eş değer olması, tablolardaki bilgilerin aynı
    muhasebe kavram ve ilkelerine göre hazırlanmış olması gerekir.
    Karşılaştırmalı finansal tabloların amacı, yıllar itibarıyla alınan sonuçları diğer yıllarla karşılaştırarak başarı durumu hakkında fikir
    edinmektir.
    Karşılaştırmalı finansal tablolar analizinde hesaplanan değişimler hem tutar hem de yüzde olarak dikkate alınmalıdır.
    Karşılaştırmalı Finansal Tabloların Düzenlenmesi: Karşılaştırmalı finansal tablo analizinde aşağıda belirtilen esaslara uymak
    gerekir.
    *Karşılaştırılması yapılacak cari ve önceki dönem finansal tabloları aynı zaman dilimlerini kapsayacak şekilde hazırlanmış
    olmalıdır.
    *Finansal tablolar 3 veya 6 aylık dönemleri kapsıyor ise karşılaştırma ya bir önceki 3 veya 6 aylık finansal tablolarla ya da bir
    önceki yılın aynı dönemleri ile yapılmalıdır.
    *Cari döneme ait finansal tablolar dönemin bütçe rakamlarıyla karşılaştırabilir. Bu işlem bütçe kontrolü kapsamındadır.
    *Bir işletmenin cari yılına ait finansal tablolar diğer işletmelerin aynı dönemi ne ait finansal tablolarıyla karşılaştırılabilir. Bu
    işletmenin benzer işletmelere göre başarısını değerlendirmeye yöneliktir.
    *Temel finansal tablolar yanında ek finansal tabloların da karşılaştırma yoluyla analizi yapabilir.
    *Karşılaşacak finansal tablolar enflasyonun bozucu etkisinden arındırılmalıdır.
    Karşılaştırmalı Finansal Durum Tablolarının Düzenlenmesi: Karşılaştırmalı finansal durum tabloları, işletmenin birden fazla
    faaliyet dönemine ait finansal durum tablosu bilgilerinin yan yana yazılarak karşılaştırılmaları şeklin de düzenlenir ve finansal
    durum tablosu kalemlerinde meydana gelen artış ve azalışlar tutar ve yüzde olarak hesaplanır. Bu tablolardan yararlanılarak
    tespit edilen değişimler yorumlanarak işletmenin gelişimi konusunda sonuçlar çıkarılır. Değerleme yapılırken işletme ile ilgili
    büyüklükler yanında sektör ve genel ekonomideki gelişmeler de dikkate alınır.
    Karşılaştırmalı Gelir Tablolarının Düzenlenmesi: Karşılaştırmalı gelir tabloları birden fazla faaliyet dönemine ait gelir tablolarının
    yan yana dizilmesi suretiyle düzenlenir ve gelir tablosu kalemlerinde meydana gelen artış ve azalışlar tutar ve yüzde olarak
    hesaplanır. Bu tablolardan yararlanılarak tespit edilen değişimler yorumlanarak işletmenin gelişimi konusunda sonuçlar çıkarılır.
    Değerleme yapılırken işletme ile ilgili büyüklükler yanında sektör ve genel ekonomideki gelişmelerde dikkate alınır.
    2)Eğilim Yüzdeleri (Trend) Analizi: Finansal tabloların analizinde kullanılan tekniklerden bir diğeri Eğilim yüzdeleri ile analiz
    tekniğidir. Eğişim yüzdeleri (Trend) analizi ile işletmenin gösterdiği gelişmeler yıllar itibarıyla görülür. Bu analize yatay yüzde
    analizi denir.
    Bu yöntemde, birbirini izleyen dönemlere ait finansal tablolarda yer alan kalemlerin temel alınan finansal tablo kalemlerine göre
    gösterdiği eğilim yüzde olarak hesaplanır. Ayrıca analizin anlamlı olabilmesi için temel olarak seçilen yılın her bakımdan işletme
    faaliyetlerini yansıtacak normal bir yıl olması gerekir.
    Hesaplanan eğilim yüzdeleri yorumlanırken fiyatlar genel seviyesindeki değişimlerin de gözden uzak tutulmaması gerekir.
    Eğilim yüzdeleri hesaplanacak dönemin analizinden beklenen yararın sağlanabilmesi için mümkün olduğu kadar uzun b ir süreyi
    kapsaması gerekir. Sadece birkaç yıldaki eğilime bakarak sağlıklı karar vermek mümkün değildir.
    Eğilim yüzdeleri hesaplanmasında seçilecek temel yılın her bakımdan normal ve olağanüstü faktörlerin etkisinde kalmamış bir y ıl
    olması gerekir. Aksi halde yapılacak analiz ve yorum hatalı olabilir.
    Finansal tablo içindeki nispi payı küçük kalemler için eğilim yüzdeleri hesaplanmayabilir.
    Eğilim yüzdeleri analizinin uygulanmasında,
    *Baz Yıla Göre Trend Hesaplanması
    *Bir Önceki Yıla Göre Trend Hesaplanması
    Finansal Durum Tablosunun Eğilim Yüzdeleri Yöntemi İle Analizi: Eğilim yüzdeleri yöntemi ile yapılacak analizde ilk aşamayı,
    dönemler itibarıyla eğilimlerin hesaplanması oluşturur. İkinci aşamada ise yapılan hesaplamalar raporlanarak yorumlanır.
    Aşağıda finansal durum tablosu analizi bu çerçevede ele alınacaktır.
    Eğilim yüzdelerinde baz yıl ve bir önceki yıl olmak üzere iki yaklaşım olduğu yukarıda belirtilmiştir. Aşağıda yapılacak
    hesaplamalarda her iki yaklaşım ayrı ayrı ele alınacaktır.
    *B az Y ıla Gö r e Fin an sal Du r u m Tab lo su Eğ il im Yü zd e le r in in He sap l an m ası: Eğilim yüzdelerinin
    hesaplanmasında baz yıl yönetimi benimsendiğinde genel ekonomi ve işletme bakımından normal olarak tamamlanmış bir yıla
    ait finansal tablolar baz olarak alınır ve bu yılın bütün rakamları 100 olarak kabul edilir. Diğer yıl kalemlerindeki eğilimler baz yıla
    göre hesaplanır.
    *B ir Ön c e ki Y ıla Gö r e Fin a n sal Du r u m Tab lo su Eğ ilim Yü zd e le r in in He sap lan m ası: Bu hesaplama
    şeklinde finansal tablo kalemlerindeki eğilim daima bir önceki yıla göre hesaplanır. Bu yöntemde bir önceki yılın bütün
    rakamları 100 kabul edilir. Bu yöntem benimsendiğinde eğilim yüzdelerinin hesaplamasının nasıl yapıldığı aşağıda finansal durum
    tablosu ana grupları itibarı yla açıklanacaktır.
    Gelir Tablosunun Eğilim Yüzdeleri Yöntemi İle Analizi: Eğilim yüzdeleri yöntemi ile yapılacak analizde ilk aşamayı, dönemler
    itibarıyla eğilimlerin hesaplanması oluşturur. İkinci aşamada ise yapılan hesaplanmalar raporlanarak yorumlanır.
    *B az Yı la Gö r e Ge lir Tab lo su Eğ il im Yü zd e le r in i n He sap lan m ası: Trend hesaplanmasında baz yıl yöntemi
    benimsendiğinde genel ekonomi ve işletme bakımından normal olarak tamamlanmış bir yıla ait finansal tablolar baz olarak alınır
    ve bu yılın bütün 10 0 kabul edilir. Diğer yıl kalemlerindeki değişimler baz yıla göre hesaplanır.
    *B ir Ön c e ki Yıl a Gö r e Ge l ir T ab lo su E ğil im Yü zd e le r in in H e sap lan m ası: Gelir tablosu rakamlarının gösterdiği
    eğilim bu yöntemle belirlenmesinde, incelenmesi yapılan yılın bir önceki yıla göre eğilimi hesaplanır. Enflasyonun finansal
    tablolar üzerindeki etkisini en açık biçimde yansıtan finansal analiz tekniği trend analizidir. Enflasyonun işletme finansal
    tabloları üzerindeki bozucu e tkisi bilinmektedir. Bu nedenle de cari rakamlarla yapılan trend analizi büyük ölçüde yanıltıcı olabilir.
    Söz konusu yanılgıyı ortadan kaldırmak amacı ile finansal tabloların bu bozucu etkiden kurtarılması gerekir.
    3)Dikey Yüzdeler Analizi: Finansal tabloların analizinde kullanılan tekniklerden biri de dikey yüzde analizidir. Dikey yüzde analizi
    ile finansal tablolarda bulunan bir kalemin toplam veya grup içindeki oransal büyüklüğü irdelenir. Bu yöntemle her bir finansal
    tablo kalemlerinin bulunduğu grup toplamı içimdeki oransal yüzde payı ile finansal tablo toplamı içlindeki oransal payı
    hesaplanır. Dikey yüzdeler yönetimine göre düzenlenmiş finansal tablolar, farklı büyüklükteki işletmeler arası karşılaştırma için
    ortak bir baz oluştururlar. Bu yöntemle işletmenin finansal tabloları rakip işletmelerin finansal tabloları ile karşılaştırılabilir.
    Dikey yüzde yöntemi ile tek bir döneme ait finansal tablolar analiz edilebileceği gibi birden fazla dönemin finansal tabloları da
    analiz edilebilir. Bu nedenle dikey yüzdeler hem statik hem de dinamik bir analiz yapma olanağı verir.
    Dikey yüzdeler yöntemi işletmeler arası karşılaştırmalar veya işletmenin sektör içindeki yerini belirleme açısından veya
    işletmenin finansal yapısında meydana gelen değişiklikleri izleme açısından yararlı bir araç niteliğindedir.
    Enflasyonun dikey yüzde analizi üzerindeki etkisi finansal tabloların enflasyon karşısında bozulan kompozisyonuna paralellik
    gösterir. Analizde bu bozulma göz önünde tutulmalıdır. Çünkü finansal tablolarda bulunan her bir unsur enflasyon dan aynı
    oranda etkilenmez. Bu nedenle , analiz yapılırken bu unsurların etkilenme oranları dikkate alınmalıdır. Finansal tabloların dikey
    yüzde yöntemi ile düzenlenmesinde finansal tablo toplamı yüz kabul edilir ve her bir finansal tablo kaleminin toplam içindeki
    yüzde payı hesaplanmak suretiyle finansal tablo yüzdelerle ifade edilir. Bu düzenleme finansal tabloların analizinde mutlak
    rakamların doğurduğu sakıncaları ortadan kaldırır ve mutlak rakamlar müşterek bir esasa indirgendiği için de işletmeler arası
    karşılaştırmalar, sektör ortalaması ile yapılacak karşılaştırmalara imkan verir. Bütün finansal tabloların dikey yüzde yöntemiyle
    analizi mümkündür.
    Finansal Durum Tablosunun Dikey Yüzde Yöntemi İle Analizi : Dikey yüzde yöntemi ile yapılacak analizde ilk aşama, analizi
    yapılacak döneme ait finansal durum tablosunun dikey yüzdelerinin hesaplanmasıdır. İkinci aşamada ise yapılan hesaplamalar
    raporlanarak yorumlanır.
    Finansal durum tablosu dikey yüzdeler yöntemi ile analiz edilirken finansal durum tablosu toplamı yüz kabul edilerek her bir
    finansal durum tablosu kaleminin toplam içindeki yüzdesi hesaplanır. Bu şekilde finansal durum tablosu rakamları ortak bir esasa
    indirgenmiş olur. Ayrıca finansal durum tablosunda her bir hesap grubunun toplamı yüz kabul edilmek suretiyle grupta yer alan
    kalemlerin grup toplamı içindeki yüzde payının hesaplanması yoluna gidilerek daha detaylı bir analiz için veri oluşturulabilir.
    Finansal durum tablosu dikey yüzdeleri aşağıdaki hesaplamaları kapsar;
    Gelir Tablosunun Dikey Yüzde Yöntemi İle Analizi: Dikey yüzde yöntemi ile yapılacak analizde ilk aşamayı, analizi yapılacak gelir
    tablosunun dikey yüzdelerinin hesaplanması oluşturur. İkinci aşamada ise yapılan hesaplamalar raporlanarak yorumlanır. Gelir
    tablosu dikey yüzdeler yöntemine göre analiz edilirken net satışlar toplamı yüz kabul edilir ve her bir gelir tablosu kaleminin net
    satışlar içindeki yüzdesi hesaplanır. Daha detaylı bir analiz için, her bir hesap grup toplamı 100 kabul edilerek grupta yer alan
    kalemlerin grup içindeki yüzdesi hesaplanır.
    4) Oran Analizi: Oran (Rasyo) Analizi ile finansal tablolarda yer alan kalemlerin nispi ilişkileri incelenerek işletmenin finansal
    durumu konusunda bilgi edinilir. Finansal tablolardan çok sayıda oran hesaplamak mümkündür. Ancak oran hesaplamaktan
    amaç, yorumlanabilir bilgi üretmek olmalıdır. Bu nedenle anlamlı ilişki içinde bulunan kalemler seçilerek birbiriyle oranlanır.
    Daha sonra bulunan sonuçlar , geçmiş yıl sonuçlarıyla, benzer işletme oranlarıyla veya var ise genel standartlarla karşılaştı rılarak
    işletmenin finansal durumu yorumlanır.
    Finansal tabloların analizinde kullanılan en yaygın tekniklerden biri oran analizidir. Oran finansal tablolarda yer alan iki kalem
    arasındaki ilişkinin matematiksel ifadesi olarak tanımlanabilir. Hesaplanan oranlar yüzde veya katı şeklinde ifade edilir.
    Tek başına bir oran herhangi bir anlam ifade etmez. Oran herhangi bir standartla mukayese edildiğinde anlam kazanır. Bu şekil de
    karşılaştırılan oranını yeterli olup olmadığı konusunda bir karara varılabilir. Oranlar, diğer istatistiki veriler gibi daha derin
    incelemeler gerektiren olay ve ilişkiler üzerine finansal analistin dikkatini çeker.
    Oran analizinden gereği gibi yararlanılabilmesi için hesaplanan oranların iyi bir şekilde yorumlanması, yorumda bazı ölçülerd en
    yararlanması gerekir. Yorumda dikkate alınması, yorumda bazı ölçütlerden yararlanılması gerekir. Yorumda dikkate alınması
    gerekli ölçü veya standartlar aşağıda sıralanmıştır.
    *Analistin kendi şahsi tecrübe ve gözlemleriyle oluşturduğu yargı yeteneği,
    *İşletmenin geçmiş faaliyet dönemleriyle ilgili olarak hesaplanmış oranlar
    *Rakip ve Başarılı işletmelerin oranları
    *Bütçelenmiş bilgilere dayanılarak hesaplanan oranlar
    *İşletmenin faaliyette bulunduğu sektöre ait oran veya standartlar
    *Genel standartlar.
    Her sektörün kendisine özgü özellikleri vardır. Bu özellikler finansal durum ve faaliyet sonuçları arasındaki ilişkileri belirler. Oran
    analizleri yoluyla işletmenin iktisadi ve finansal yapısı, karlılığı, verimliliği, iktisadi varlıkların etkin kullanımı, likiditesi vb.
    konularda önemli ve anlamlı bilgiler elde edilir. Elde edilen bu bilgiler işletmenin amaçları da dikkate alınmak suretiyle iyi bir
    şekilde yorumlandığı takdirde bir değer ifade eder.
    Oran Analizinde Dikkate Alınması Gerekli Unsurlar: Finansal tablolar analizinde başarı, sadece analiz tekniklerinin
    uygulanmasına balı değildir. Başarı, tekniklerin uygulanması sonucu ortaya çıkan verilerin uygun ve anlamlı bir şekilde
    değerlendirilmesini de gerektirir. Bu da büyük ölçüde bilgi tecrübe ve finansal analistin yeteneğine bağlıdır. F inansal tabloların
    analizinde yaygın olarak kullanılan oran analizinde başarılı olabilmek için aşağıdaki faktörlerin dikkate alınması gerekir.
    *Oran analizinde anlamsız oran kullanmaktan kaçınılmalıdır.
    *Oranlar doğru ve amaçlarına uygun biçimde yorumlanmalıdır.
    *Oranlar üzerindeki mevsimlik ve konjonktür hareketlerinin etkileri yorumda dikkate alınmalıdır.
    *Oranlardaki değişikliklerin nedenleri ve işletme açısından taşıdığı önem doğru belirlenmelidir.
    *Oran Sonuçları, oranda yer alan değerlerin tutarları da dikkate alınarak yorumlanmalıdır.
    *Oranlar değerlendirilirken işletmenin kendi geçmiş yıllar bilgileri yanında sektörün genel gidişi de dikkate alınmalıdır.
    *Oran analizi ile işletmenin geçmiş performansı değerlendirilirken gelecekle ilgili ipuçları yakalamak bir hedef olmalıdır.
    Oranların Sınıflandırılması: Oranlar değişik şekillerde sınıflandırılabilir. Bu sınıflandırma şekillerinden birisini oranların
    hesaplanmasında esas alınan finansal tabloya göre yapılan oluşturur. Buna göre oranları aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır.
    1-Finansal Durum Tablosu Oranları
    2-Gelir Tablosu Oranları
    3- Karma Oranlar
    C.F Westwick ise oranları aşağıdaki gibi sınıflandırmıştır.
    1-Üst yönetici için hesaplanan oranlar
    2-Genel değerlenme için hesaplanan oranlar
    3-Pazarlama yönetimi için hesaplanan oranlar
    4-Finansal yönetim için hesaplanan oranlar
    5-Satın alma departmanı için hesaplanan oranlar
    6-Üretim departmanı için hesaplanan oranlar
    7-Personel departmanı için hesaplanan oranlar
    8-Diğer kuruluşlar için hesaplanan oranlar
    Oranlar, işletme faaliyet sonuçları ile finansal durumunu değerlemedeki kullanılmış amaçları dikkate alınmak suretiyle de
    sınıflandırılır. Bu durumda oranlar;
    1-Likidite Oranları
    2-Finansal yapı oranları
    3-Varlık kullanım oranları
    4-Karlılık oranları
    5-Borsa Performans oranları Olmak üzere 5 ana başlık altında toplanabilir.
    Likidite Oranları: Likidite oranları işletmelerin kısa vadeli borç ödeme gücünün ölçmede kullanılır. Ayrıca likidite oranları
    işletmelerin net çalışma (İşletme) sermayelerinin yeterli olup olmadığını tespit için de bir ölçü olarak kullanılır. Likidite oranları
    bilanço kalemleri arasındaki miktar ilişkilerini dikkate alarak hesaplanırlar. Bu nedenle oranlara bakarak likidite durumu
    konusunda bir karara varmadan önce varlıkların kalitesinin de gözden geçirilmesi gerekir. Kalite, ilgili iktisadi varlığın satışa
    çıkarıldığında gerçek değerini bulma ihtimali olarak ifade edilir. Dönen varlıklarının kalemler arasındaki dağılımı, minimum ve
    maksimum stok miktarları ile stokların ve alacakların kalite durumunun bilinerek likidite durumuyla i lgili değerleme yapılması
    durumunda alınacak kararların isabet derecesi artacaktır. Genelde işletmenin kısa vadeli yabancı kaynaklarını ödemekte
    kullanacağı varlıklar dönen varlıklar arasında yer alır. Bu nedenle işletmenin kısa vadeli borç ödeme gücü bulu nup bulunmadığını
    tespit için dönen varlıklarla kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki oransal ilişkilerin incelenmesi gerekir. Dönen varlıkl arla kısa
    vadeli yabancı kaynaklar arasındaki ilişkileri gösteren 3 temel oran vardır. Bunlar cari oran, likidite oranı (Asist test oranı) ve nakit
    oranıdır.
    Cari oran, işletmenin kısa vadeli borçlarını ödeme gücünü gösterir, her sektörde farklı olmakla birlikte , bu oranın 2 olmas ı
    genellikle yeterli kabul edilir. Oran işletmenin her bir liralık borcuna karşılık ne kadar dönen varlığa sahip olduğunu gösterir.
    Cari oranı yüksek olması işletmenin borç ödeme gücünün de yüksek olduğunun göstergesi olarak kabul edilir. Ancak oranının çok
    yüksek olması kredi verenlerin lehine olurken, işletme lehine kabul edilemez. Oranın yüksek olması işletme de atıl fon
    bulunduğuna kaynakların etkin kullanılmadığına işaret eder. Cari oran her bir liralık kısa vadeli borca karşılık iki liralık dönen
    varlık bulundurulmasını önerirse de sermaye piyasasının yeterince gelişmediği gelişmekte olan ülkelerde oranın 1,5 olmasının
    borç ödeme gücü açısından yeterli olacağı ileri sürülebilir.
    Likidite Oranı: Likidite (Asit- Test) Oranı kaba bir oran olan cari oranı tamamlayan ve cari oranı daha anlamlı hale getiren bir
    orandır.
    Likidite oranı işletmenin kısa vadeli borçlarını ödeme gücünü gösterir. Stokları dönen varlıklardan ayırdığı için daha keskin bir
    orandır. Ödeme gücünün belirlenmesinde stokların paraya çevrilmeme riskini ortadan kaldırmaktadır.
    Stokların paraya çevrilmesinde bir belirsizlik vardır. Bu oran işletmenin satışları durduğu anda kalan dönen varlık kalemleri ile
    kısa vadeli yabancı kaynaklarını karşılayıp, karşılayamayacağını gösterir . Cari orana göre daha hassas bir orandır. Oranın 1 olması
    işletmenin kısa vadeli yabancı kaynaklarının tamamını nakit ve kısa sürede nakde dönüştürülmesi mümkün olan iktisadi
    kıymetlerle ödeyebileceğini gösterir.
    Nakit Oran: Nakit oranı para ve para benzeri dönen varlık kalemlerinin kısa vadeli yabancı kaynaklara bölünmesi suretiyle
    hesaplanır. Bu oran işletmenin elindeki mevcut hazır değerlerle kısa vadeli yabancı kaynakların ne ölçüde karşılandığını gösterir.
    Diğer likidite oranlarına göre daha hassas bir orandır. Durumun işletmenin kısa vadeli borçlarının ne kadarlık kısmını
    karşılayabildiğini gösterir ve aşağıdaki formül yardımıyla hesaplanır.
    Stoklar yanında alacakları da dönen varlıklardan ayırdığı için likidite oranından da kesin bir oran olan nakit oranın sektörd en
    sektöre farklı olmakla birlikte 0,20 olması genellikle yeterli kabul edilir.
    Likidite Analizi İle Diğer Oranlar: Burada faaliyet oranları dışında kalan ve likiditeyi ölçmede likidite oranlarını tamamlayıcı
    nitelik taşıyan, stokların dönen varlıklara oranı, işletme sermayesinin faaliyetlerden sağlanan fona oranı, faaliyet sonucu sağlanan
    fonların kısa vadeli yabancı kaynaklara oranı vb oranlara yer verilir.
    *Sto kla rın Dön en Varlık lara Ora n ı: İşletme sermayesinin ne kadarlık kısmının stoklara bağlandığını gösteren bu oran,
    stokların dönen varlıklara bölünmesi suretiyle hesaplanır. Oranların düşük olması beklenir ancak stok devir hızı ve alacak devir
    hızı yüksek olan işletmelerde oranın yüksek olması bir sakınca teşkil etmez
    *N et Çal ış ma S ermay e sin in F aa liyetlerd en Sa ğlan an Fon lar Ora n ı : Bu oran net çalışma sermayesinin
    faaliyetlerden sağlanan fonlara karşılanma oranını gösterir.
    *Faa liyet Son u cu Yar at ılan F o n ların Kısa Vad eli Yab an cı Kay n ak lara Ora n ı: Bu oran da faaliyet sonucu
    yaratılan finansal kaynakların kısa vadeli yabancı kaynakların ne kadarlık kısmını karşıladığını gösterir. Oran genel olarak
    işletmenin durumu hakkında kabaca bilgi sağlar.
    Finansal Yapı Oranları: Bu grupta işletmenin finansal yapısının ve uzun vadeli borç ödeme gücünün göstergesi olan oranlar yer
    alır. Kaldıraç oranları olarak da adlandırılan bu oranlar varlıkların ne kadarlık kısmının kısa ve uzun vadeli yabancı kaynaklarla ne
    kadarlık kısmının ise öz kaynaklar ile finanse edildiğini , öz kaynaklarla yabancı kaynaklar arasında uygun bir denge bulunup
    bulunmadığını tespitte kullanılırlar.
    Yabancı Kaynak Oranı: Bu oran, işletmenin varlıklarının ne kadarlık kısmının yabancı kaynaklarla finanse edildiğini gösterir.
    Kaldıraç oranı olarak da bilinen bu oran, tüm borç toplamının pasif(veya aktif) toplamına bölünmesi suretiyle hesaplanır.
    Öz Kaynak Oranı: Bu oran işletme varlıklarından yüzde kaçının ortaklar veya işletme sahibince finanse edildiğini gösterir. Orta ve
    uzun vadeli kredi analizlerinde işletmenin kredi değerini tespit amacıyla yaygın olarak kullanılır. Oran, aşağıdaki formül
    yardımıyla hesaplanır.
    Yabancı Kaynakların Öz Kaynaklara Oranı: Yabancı kaynakların öz kaynaklara oranı işletmenin öz kaynakları ile yabancı
    kaynakları arasındaki ilişkiyi gösterir. Oran yabancı kaynakların öz kaynaklara bölünmesiyle bulunur.
    Oranın 1 olması yeterli görülür.
    Kısa Vadeli Yabancı Kaynak Oranı: Kısa vadeli yabancı kaynakların aktif veya pasif toplamına oranı iktisadi varlıkların ne kadarlık
    bölümünün kısa vadeli yabancı kaynaklarla finanse edildiğini gösterir.
    Uzun Vadeli Yabancı Kaynak Oranı: Uzun vadeli yabancı kaynakların pasif veya aktif toplamına oranı işletmenin sahip olduğu
    varlıkların ne kadarlık kısmının uzun vadeli yabancı kaynaklarla finanse edildiğini gösterir.
    Oranın normal şartlarda 1/6 olması gerekmektedir.
    Yabancı Kaynaklar Vade Yapısı Oranı: Kısa vadeli yabancı kaynakların, toplam yabancı kaynaklar içindeki nispi önemini tespite
    yönelik olarak hesaplanan bu oran aşağıdaki gibi bulunur. Bu oranın genel standart olarak 2/3 dolayında olması kabul edilebil ir.
    Finansal Yapı ve Yükümlülükleri Karşılama Yeterliliği İle İlgili Diğer Oranlar: Bu grupta işletmenin varlık-kaynak yapısındaki
    uyum ve işletmenin sabit nitelik taşıyan finansal yükümlülüklerini yerine getirip getiremeyeceğini tespit amacıyla
    yararlanabilecek oranlar ele alınacaktır.
    *Ticari Bo r ç De vir Hı zı : Ticari borç devir hızı bir faaliyet dönemindeki alışların ticari borçlara bölünmesi suretiyle
    hesaplanır. Ticari borçların yılda kaç defa ödendiğini gösterir. Bu oran ticari alacakların ortalama tahsil süresi ile
    karşılaştırılarak değerlendirilmelidir. Alış tutarı temel finansal tablolarda yer almadığından bu oran iç analizde kullanılabilir.
    *Tic ar i B o r ç lar ın Or talam a ö d e m e Sü r e si: Borçların ortalama ödeme süresi borçların devir hızını tamamlayıcı bir
    orandır. Bu oran işletmenin ticari nitelikli alışlarından doğan borçlarını ortalama kaç gün sonra ödendiğini gösterir. Bu oran ticari
    alacakların ortalama tahsil süresi ile karşılaştırılarak değerlendirilmelidir.
    Duran Varlıkların Öz Kaynaklara Oranı: Bu oran duran varlıkların ne kadarlık bölümünün öz kaynak ile finanse edildiğini gösterir.
    Oran 1 civarında olması arzu edilir. Bu işletme duran varlıklarının tamamının öz kaynak ile finanse edilmesi anlamına gelir.
    Duran Varlıkların Devamlı Sermayeye Oranı: Duran varlıkların ne kadarlık bir kısmının öz kaynak ve uzun vadeli yabancı
    kaynaklarla finanse edildiğini gösterir. Oran duran varlıkların öz kaynak ile uzun vadeli yabancı kaynaklar toplamına bölünme siyle
    hesaplanır. Oranın 1 den küçük olması gerekir.
    Maddi Duran Varlıkların Öz Kaynaklara Oranı: Oran fiziki yapıya sahip iktisadi kıymetlerin ne ölçüde öz kaynak ile finanse
    edildiğini gösterir. Oranın 1 den küçük olması istenir.
    Maddi Duran Varlıkların Uzun Vadeli Yabancı Kaynaklara Oranı: Maddi duran varlıkların uzun vadeli yabancı kaynaklara oranı 1
    tl lik uzun vadeli borca karşılık işletmenin elinde ne kadarlık maddi duran varlık bulunduğunu gösterir. Oranın yüksek olması uzun
    vadeli kredinin vadesinde geri ödenmesinin bir teminatı niteliğini taşır. Oran aşağıdaki gibi hesaplanır.
    Banka Kredilerinin Aktif Toplamına Oranı: Banka kredilerinin aktif toplamına oranı varlıkların ne kadarlık bölümünün banka
    kredileriyle finanse edildiğini koyar ve banka kredilerinin aktif toplamına bölünmesi suretiyle hesaplanır.
    Varlık Kullanım Oranları: Bu grupta yer alan oranlar işletmenin sahip olduğu ve faaliyetlerini gerçekleştirmede kullandığı iktisadi
    kıymetlerin ne ölçüde etkin kullanıldığını tespit etmede kullanılır. Faaliyet oranları adıyla da anılan bu oranlar satışlar i le çeşitli
    aktif kalemler arasında uygun bir denge ve ilişki bulunduğunu varsayar.
    Alacak Devir Hızı: Alacak devir hızı bir faaliyet dönemindeki kredili satışların ticari alacaklara bölünmesi suretiyle hesaplanır.
    Ancak analist işletmenin kredili satış tutarını belirleyemiyorsa, payda net satışlar tutarına yer verilmek suretiyle oran hesaplanır.
    Alacakların yılda kaç defa tahsil edildiğini gösterir. Alacak devir hızı hesaplanırken aşağıdaki hususların göz ardı edilmeme si
    gerekir.
    *Dönem başı, dönem sonu ticari alacaklarda büyük farklılıklar meydana gelmişse oranın paydasında ticari alacakların
    ortalamasına yer verilmelidir.
    *İşletme faaliyetleri mevsimlik hareketlerin etkisi altında kalıyorsa bunun paydadaki ticari alacaklar üzerindeki etkisini gi derecek
    şekilde ortalama hesaplanır.
    *Gerek satışlar gerekse ticari alacaklar arasında sadece işletmenin ana ticari faaliyetinden kaynaklanan işlemlere yer verilmelidir.
    *Ticari alacakların henüz vadesi dolmamış, değersiz veya şüpheli hale gelmemiş alacakları kapsaması sağlanmalıdır.
    Alacakların Ortalama Tahsil Süresi: Alacakların ortalama tahsil süresi alacak devir hızını tamamlayıcı bir orandır. İşletmenin
    fonlarını ortalama ne kadarlık bir süre için alacaklara bağlandığını gösterir.
    Stok Devir Hızı: Stok devir hızı genel anlamda aşağıdaki gibi hesaplanır.
    Stok Devir Süresi: Stok devir süresi, stok devir hızını tamamlayan bir orandır. İşletme stoklarının ortalama olarak stokta kalış
    süresini gösterir.
    Aktif Devir Hızı: Aktif devir hızı net satışların net aktif toplamına bölünmesi suretiyle hesaplanır. Bu oran işletmenin aktif
    varlıklarının kaç katı satış yaptığını gösterir. Aktif devir hızının yüksek olması olumludur.
    Varlık Kullanımı İle İlgili Diğer Oranlar: Daha ayrıntılı bir analiz için varlık kullanımı ile ilgili olarak aşağıdaki oranlardan
    yararlanılabilir.
    *Brü t Çalı şma S ermay e si D ev i r H ızı: Oran net satışların ortalama brüt çalışma sermayesine bölünmesiyle
    bulunur.
    *N et İ şlet me Ser may es i D evir H ızı: Net işletme sermayesi dönen varlıklarla kısa vadeli yabancı kaynaklar arasındaki
    farktır. Net işletme sermayesi devir hızı net satışların ortalama net işletme sermayesine bölünmesiyle hesaplanır.
    *Du ra n Varlık Devir H ızı: İşletmenin duran varlıklarının verimliliğini ölçmede kullanılır ve net satışların duran varlıklara
    bölünmesi
    suretiyle hesaplanır. Duran varlıklarda aşırı değişim söz konusu olur ise ortalama alınmalıdır.
    *Ma d d i Du ra n Varlık Devir H ızı: Maddi duran varlık devir hızı net satışların net maddi duran varlıklara bölünmesi
    suretiyle hesaplanır ve maddi yapıya sahip iktisadi kıymetlerin faaliyet döneminde ne ölçüde etkin kullanıldığını gösterir.
    Öz Ka y n ak Devir H ızı: Öz kaynak devir hızı, net satışların ortalama öz kaynaklara bölünmesi suretiyle
    hesaplanır.
    Karlılık Oranları: Karlılık birçok karar ve politikalar sonucu oluşan net sonuçtur. Daha önceki incelenen oranlar işletmenin
    faaliyetleri konusunda belirli sonuçları elde etmemize imkan verir. Ancak karlılık oranı işletmenin ne ölçüde etkin yönetildiği
    konusunda nihai bilgileri sağlar.
    Karlılıkla ilgili oranlar aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır.
    *Öz Kaynaklar üzerinden karlılık oranları
    *Satışlar üzerinden karlılık oranları
    *Varlıklar üzerinden karlılık oranları
    Öz Kaynaklar Üzerinden Karlılık Oranları:
    *Dön e m N et Karın ın Öz Kay n ak lara Ora n ı: Bu oran net karın öz kaynaklara bölünmesiyle aşağıdaki gibi hesaplanır.
    Bu oran işletmeye ortaklarca tahsis edilmiş bulunan değerlerin ne ölçüde etkin ve verimli olarak kullanıldığını tespit etmek
    amacıyla hesaplanır.
    *Dön e m Ka rın ın Ö z Kay n ak lar a Ora n ı: Dönem karının öz kaynaklara bölünmesi suretiyle hesaplanır. Bu oran öz kaynak
    net karlılık oranını tamamlayan bir orandır. Vergiden önceki karın öz kaynaklara oranı vergi yükünden kaynaklanabilecek
    hataların önüne geçilmesine imkan sağlar.
    Satışlar Üzerinden Karlılık Oranları:
    *Brü t Sat ı ş Kar ı Ora n ı: Gelir tablosunun kar bölümlerinden yararlanmak suretiyle satışlar üzerinden çeşitli karlılık
    oranları hesaplanabilir. İşletmenin satış karlılığını gösteriri.
    *Faa liyet Karı Ora n ı: Bu oran , faaliyet karının net satışlara bölünmesiyle hesaplanır. Satışlar üzerinden faaliyet karlılığını
    gösterir.
    *Olağa n Kar Ora n ı: Satışlar üzerinden olağan karı gösterir. Faaliyet karı oranından sonra karlılık üzerinde etkili olan
    diğer faaliyetlerle ilgili gelir ve giderlerle finansman giderlerinin karlılık üzerindeki etkisi bu orandan anlaşılabilir.
    *Dön e m Karı Ora n ı: İşletmenin dönem karı veya zararının net satışlar içindeki oranını gösterir. Bu oranın yüksek
    olması
    olumludur.
    *Dön e m N et Karı Ora n ı : Bu oran işletme faaliyetlerinin net verimliliği konusunda bilgi verir. İşletmenin uyguladığı çeşitli
    politika ve kararlarının sonuçlarını gösterir. Bu oranın yüksek olması olumludur.
    Varlıklar Üzerinden Karlılık Oranları:
    *Akt if Karlı lık Ora n ı: Bu oran , aktiflerin işletmede ne ölçüde karlı kullanıldığını tespit amacıyla hesaplanır. Oranı hem
    vergiden sonraki karı hem de vergiden önceki karı esas almak suretiyle iki farklı şekilde hesaplamak mümkündür.
    Du Pont Analizi: Bu analiz Du Pont firması tarafından uzun bir süre kullanıldıktan sonra açıklanmış ve bu nedenle adla literatüre
    girmiştir. Du pont analizi işletmenin aktif üzerinden karlılığını etkileyen unsurların analizini kapsar. Analiz işletmenin ya tırımları
    üzerinden karlılığını artırabilmek için alınabilecek önlemler konusunda faydalı bir inceleme süreci sunar. Bu analiz işletmenin
    yüksek kar marjı ile satış yapmasının tatminkar bir dönem karını garanti etmeyeceğine, bunun için kullanılan kaynaklarla iliş kili
    bir satış tutarının da gerçekleşmesi gerektiğine işaret eder.

    Borsa Performans Oranları:
    *Fiya t Kaz an ç Ora n ı: Bu oran hisse senedi başına kar payı ile hisse senedinin borsa değeri arasındaki bağlantıyı tespit
    amacını güder.
    *H is se Sen d i Başın a Kar: Bu oran işletmenin her bir hisse senedi başına ne kadar kar elde ettiğini tespit etmek
    amacıyla hesaplanır.
    ÜNİTE 4
    NAKİT AKIŞ ANALİZLERİ
    İşletmeler kurulurken faaliyet konularının ne kadar başarılı olacağının hesabıyla girişimde bulunurlar. Genel olar ak başarılı olmak
    kar elde etmekle eş değer kabul edilir. Modern finans teorisine göre işletme yöneticinin temel amacı, firma ortaklarının şirk etteki
    servetlerinin değerini maksimize etmektir. Bir işletme öncelikle ‘’ ne kadar karlı’’ bir sahada işe gireceğinin hesabını yapar. Eğer
    kritik noktada işletme tahmin ettiği karı elde edebilecek nakde sahip olmayacaksa satışlarının karını mevcut nakit imkanların a
    göre yeniden planlar. İşletmeler kar planı ile nakit planı arasındaki ilişkiyi analiz ederken işletme karı ile esnek bir plastik top gibi
    oynanabileceğini, işletme nakit yapısı ve mevcudunun ise kristal top gibi hassas şekilde elde tutulması gerektiğini unutmamal ıdır.
    Çünkü kristal top elden düşerse parça parça olur ve tekrar kullanılamaz.
    NAKİT AKIŞ ANALİZLERİNİN ÖNEMİ: Firmanın nakit yapısı ve mevcudu, firmanın faaliyet başarı döngüsünün sinyalini verir.
    İşletmenin nakit mevcudunu ve yapısını analiz ettiğimizde, bir şirketin endüstrisine ve stratejisine bağlı olarak daha fazla veya
    daha az işletme nakit sermayesine ihtiyaç duyduğunu anlayabiliriz. İşletme faaliyet gösterdiği sektöre göre , nasıl bir seviyede
    stok ihtiyacı olduğunu ve ihtiyaç duyduğu stoğu nasıl finanse edeceğini iyi şekilde analiz etmelidir. İşletme ihtiyaç duyduğu stok
    miktarı ve kullanım süresine ilişkin ne kadar nakit gereksinime ihtiyaç duyduğunu iyi planlamalıdır.
    Nakit ihtiyacını tahmin etmek işletmeler için oldukça önemlidir. Çünkü genelde firmaların sınırlı nakit rezervleri ve borç al ma
    kapasiteleri vardır. Yöneticiler, eğer işletmenin çalışması için gerekli olan nakdin rezervlerini ve maksimum borçlanma
    kapasitesini aştığını hesaplarsa bu durumda kar hedefleri başarılı olamaz.
    Basit bir yaklaşımla, firmanın nakit ihtiyacını hesaplamak gayet kolaydır. Firmanın nakit gereksinimlerini tahmin etmek için en
    basit yol, her bir belirli zaman dilimi için nakdin içeriye ve dışarıya akışını tahmin etmektir. Bu yaklaşıma en basit tanımı yla Nakit
    Akış Tahmini diyebiliriz.
    İşletme Nakit İhtiyacı = Firma Faaliyetlerinden ve Müşterilerden Tahsil Edilen Nakit Miktarı – ( İşletme Masrafları + Mal ve
    Hizmet Sağlayanlara Ödenen Nakit )
    Günümüz nakit analizi ve yönetiminde en yaygın kullanılan araç Nakit Akış Tablosudur. İşletmeler nakit analizinde ve
    planlamasında nakit akış tablosu tekniğini kullanır. Nakit akış tablosunu nakit bütçesinden ayrıştıran temel farklılık, nakit
    bütçesinin firmanın ne zaman ve ne kadar nakit ihtiyacı olduğunun tespitine yönelik olmasıdır.
    Nakit Akış Tablosu ise firma faaliyetlerini 3 ana başlıkta ele alarak firma nakit analizinin ve planlamasının yapılmasını sağlar.
    Bunlar;
    *Firma Nakit Girişleri ve Çıkışlarının Doğrudan Satış ve Üretimle İlgili Olan Hizmetleri
    *Yatırım Sabit Kıymet Alımları ve Satışlarıyla İştiraklerinden Kaynaklanan Nakit Girişlerini ve Çıkışlarını
    *Firma Finansman Kararlarından Borç ve Öz Sermaye İşlemlerinden Kaynaklanan Nakit Hareketlerini Kapsar.
    MUHASEBE YÖNETİMİ VE NAKİT AKIŞ TABLOSU: İşletmenin sağlıklı finansman kararları alabilmesi ve etkin bir nakit yönetimi için
    etkin bir muhasebe sistemine sahip olması gereklidir. Nakit Akış tablolarının hazırlanmasında gerekli ve önemli olan Bilanço ve
    Gelir tablosuna Kısaca değinelim.
    Bilanço: Finansal tabloları hazırlamayı amaç edinen finansal muhasebe, işletme gerçeklerini özetleyen, kaydeden ve raporlayan
    bir disiplindir. Muhasebenin ‘’nakit esası’’ ve ‘’tahakkuk esası’’ olmak üzere iki esası vardır. İşletmelerin nakit karşılığı yapmış
    olduğu faaliyetlerin muhasebeleştirmesini konu alan muhasebe sistemidir. Faaliyetler işletmenin finansal yapısını etkilese de
    nakit ödeme veya tahsilatı gerektirmiyorsa muhasebe kayıtlarında görünmezler. Tahakkuk muhasebe sisteminde ise muhasebe
    kayıtları, işletmenin finansal yapısını etkileyen işlemlerin oluşumu ile başlar. Tahakkuk muhasebe sisteminde, işletmenin finansal
    durumunu veya yapısını etkileyen tüm hizmet ve satış işlemleri gerçekleştikleri anda muhasebe kayıtlarında yer alır. Tahakkuk
    muhasebesinde esas, işletmenin finansal durumunu etkileyen faaliyetlerin muhasebe işlemleri olarak görünmesidir. Günümüzde
    yoğun şekilde kullanılan tahakkuk muhasebesi, çift taraflı kayıt esasına (muzaaf kayıt sistemine) göre çalışır.
    Gelir Tablosu: İşletmenin kuruluşundan veya mali hesap dönemi sonundan itibaren işletme faaliyetleri ilerledikçe işletme mamul
    veya hizmet üretiminde bulunup, bunları müşteriye nakit veya kredili olarak satar. Satışın amacı gelir veya kar elde etmektir.
    Ancak bu işlemler sürerken birçok şey olmuştur. Neler olmuştur. Önce bunları görelim.
    NELER OLMUŞTUR?
    1.Üretim Maliyetleri oluşmuştur
    2.İşletme Masrafları oluşmuştur
    3.Satışlardan veya diğer faaliyetlerden gelirler elde edilmiştir.
    4.Faaliyetlerden net kar veya zarar elde edilmiştir.
    Yukarıda sıraladığımız bu bilgileri belli dönemi kapsayacak şekilde düzenli olarak gösteren tabloya Gelir tablosu diyoruz. Gelir
    tablosunun başında bilanço da olduğu gibi işletmenin ismi, tablonun türü ve içerdiği dönem gösterilir. Gelir tablosunun ilk
    kalemini satışlar oluşturur. Daha sonra satışların maliyeti ve diğer giderler yer alır. Gelir tablosunun son kalemi dönem Net Karı
    veya Zararı oluşturur. Gelir tablosu, bilançodan zaman dilimi açısından farklıdır. Bilanço işletmenin 31/12/2011 gibi belli b ir
    tarihteki finansal durumunu özetler. Gelir tablosu ise bilançodan farklı olarak işletmenin bir yıl , altı ay gibi belli dön emi kapsayan
    faaliyetlerinin sonucunu özetler.
    NAKİT AKIŞ ANALİZLERİ:
    Nakit Akış Tablosu: Bilanço ve gelir tablosu tahakkuk esasına göre hazırlanmış tablolardır. Nakit akış tablosu, bilanço ve gelir
    tablosunu birleştirerek firmanın nakit akış tablosu, bilanço ve gelir tablosunu birleştirerek firmanın nakit akış yapısını gösteren
    bir tablodur. İşletmenin faaliyet bölümlerine göre hazırlanmış nakit akış tablosu bilanço, gelir tablosu, net çalışma sermaye si
    değişim tabloları bilgilerini bir arada sunabilme özelliğine sahip olması nedeniyle son yıllarda önemli tablo olarak ortaya çıkmıştır.
    Gerek uygulamaya gerekse son yollarda yayınlanmış muhasebe ve finans kitaplarına baktığımızda fon akım tablosu, çalışma
    sermayesi kaynak ve kaynak kullanım tablosu, net çalışma sermayesi değişim tablosu, çalışma sermayesi değişim tablosu yerini
    nakit akış tablosuna bırakmış bulunmaktadır.
    İşletme Faaliyet Yapısına Göre Hazırlanmış Nakit Akış Tablosu İçeriği: Nakit akış tablosunun hazırlanması, yukarıda örnek olarak
    verdiğimiz tahakkuk esasına göre hazırlanan bilanço ve gelir tablosunun nakde dönüştürülmesi olayıdır. Nakit akış tablosunun
    hazırlanmasına geçmeden önce işletmenin nakit giriş ve çıkışlarının değişik bakımlardan sınıflandırarak vermekte yarar vardır .
    Herhangi bir işletme faaliyetinin nakit giriş ve çıkışlarının genel olarak gruplanmasını aşağıdaki gibi verebiliriz.
    A.Olağan İşletme Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Girişleri ve Çıkışları
    Olağan işletme Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Girişleri
    -Mal Satışı ve Müşteri Hizmetlerinden Sağlanan Nakit Girişleri
    -Borç ve Faiz Tahsilatları
    -Temettü Gelirleri
    Olağan İşletme Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Çıkışları
    -Maaş ve Ücret Ödemeleri
    -Borç ve Faiz Ödemeleri
    -Nakit Esaslı Faaliyet Giderleri
    -Vergi Ödemeleri
    B.İşletme Yatırım Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Girişleri ve Çıkışları
    Yatırım Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Girişleri
    -Nakit Karşılığı Sabit Kıymet Satışı
    -Nakit Karşılığı Menkul Değer Satışı
    Yatırım Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Çıkışlar
    -Nakit Karşılığı Satın Alınan Sabit Değerler
    -Nakit Karşılığı Menkul Değer Alışı
    C.İşletme Finansman Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Girişleri ve Çıkışları
    Finansman Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Girişleri
    -Sermaye Artışından Sağlanan Nakit Girişleri
    -Kısa ve Uzun vadeli borçlardaki artışlar.
    Finansman Faaliyetleri Nedeniyle Nakit Çıkışları
    -İşletmenin Kendisine Ait Hisse Senetlerinin Nakit Karşılığı Satın Alınması
    -Kısa ve Uzun Vadeli Borç Ödemeleri
    -Temettü Ödemeleri
    Yukarıda belirtilen nakit giriş ve çıkış kalemlerini, gelir tablosunun ilk rakamını oluşturan satış rakamından hareket ederek tespit
    edebiliriz. Nakit akış tablosunun bu şekilde hazırlanmasına ‘’Doğrudan (direkt) yöntem’’ denir. Doğrudan yöntemle hazırlanan
    nakit akış tablosunun ilk bölümünü oluşturan işletme faaliyetlerinin en önemli kalemi ‘’ Satışlardan elde edilen nakit’’ tutarıdır.
    Doğrudan yöntemle hazırlanmış nakit akış tablosunun özelliği, nakit hesabının gelir tablosunun üst ana kalemi olan satış geli riyle
    başlamasından kaynaklanmaktadır. Eğer nakit akış tablosunun düzenlenmesi gelir tablosunun son kalemi olan ‘’ net karla’’
    başlanarak yapılırsa bu tür nakit akış tablosuna ‘’Dolaylı ( Endirek) Yöntem’’ ile hazırlanmış nakit akış tablosu denilir.
    Bu iki yöntemle hazırlanan tabloların tek farkı dönem faaliyetleri nedeniyle nakit akışının hesaplanmasından gelmektedir.
    Nakit giriş ve çıkışları gruplamasını dikkate alarak kapsamlı nakit akış tablosunun kapsamı dolaylı yöntemle aşağıdaki gibidir.
    İŞLETME OLAĞAN DÖNEM FAALİYETLERİ NET NAKIT AKIMI:
    Net Kâr
    Net Kâr Nakit Düzeltme Kalemleri
    + Amortismanlar ve Nakit Çıkışı içermeyen Masraflar
    + Ticari Alacaklarda Net Azalışlar
    + Ticari Borçlarda Net Artışlar
    + Borç Gider Karşılığı Artışı
    + Kredili Müşterilerden Satış Fazlası Alınan Avans
    + Diğer Dönen Varlıklarda Azalış
    + Diğer Dönen Varlıklarda Artış
    (-) Ticari Alacaklarda Net Artışlar
    (-) Stoklarda Artış
    (-) Ticari Borçlarda Net Azalışlar
    (-) Borç Gider Karşılığı Azalışlar
    (-) Kredili Müşterilerden Alış Fazlası Verilen Avans
    (-) Diğer Dönen Varlıklarda Artış
    iŞLETME OLAĞAN DÖNEM FAALİYETLERİNDEN SAĞLANAN NET NAKIT AKIMI
    iŞLETME YATIRIM FAALİYETLERİ NET NAKIT AKIMI:
    + Maddi Duran Varlık Satışı
    + Nakit Karşılığı Menkul Değer Satışı
    (-) Maddi Duran Varlık Yatırımı
    (-) Nakit Karşılığı Menkul Değer Alımı
    iŞLETME YATIRIM FAALİYETLERİ NET NAKİT AKIMI
    iŞLETME FİNANSMAN FAALİYETLERİ NET NAKİT AKIMI:
    + Kısa Vadeli Borçlarda Artış (Ticari Borçlar Hariç)
    + Uzun Vadeli Borçlarda Artış (Ticari Borçlar Hariç)
    + Uzun Vadeli Alacaklarda Azalış (Ticari Alacaklar Hariç)
    + Hisse Senedi ihraç Primi
    (-) Satıcılara Kredi Alım Fazlası Yapılan Ödemeler
    (-) Uzun Vadeli Borçlarda Azalış (Ticari Borçlar Hariç)
    (-) Uzun Vadeli Alacaklarda Artış (Ticari Alacaklar Hariç)
    (-) Temettü Ödemeleri
    iŞLETME FİNANSMAN FAALİYETLERİ NET NAKIT AKIMI
    = TOPLAM NET NAKİT AKIŞINDA ARTIŞ (AZALIŞ)
    = DÖNEM SONU NAKİT VE NAKİT EŞ DEĞERLİ KALEMLER ARTIŞ (AZALIŞ)
     
  16. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  17. aplasi

    aplasi Aktif Üye Üye

    Katılım:
    25 Aralık 2012
    Mesajlar:
    541
    Beğenileri:
    185
    Ödül Puanları:
    43
    TÜRKİYE EKONOMİSİ
    Ünite-1

    Türkiyenin Konumu ve Doğal Kaynakları

    Ekonomi sosyal bir bilimdir .Birden fazla doğruları olabilir ve bu yönüyle fen bilimlerinden ayrılır.Gerçek ve izdüşüm alanındaki farkın yüksek olmasının nedeni, toprakların yarından fazlasının dağlarla kaplı olması ve arazinin engebeli oluşudur.Türkiye dünyanın yüz ölçümü olarak 34. büyük ülkesidir.En uzun sınır suriye ile 911 km en kısa sınır Azerbeycan ile 18 km.

    Coğrafi Bölgeler ve Ekonomik Faaliyetler Arasındaki İlişki
    Ekonomik faaliyetleri ısı ,engebe ve yükselti gibi öğeler belirlemektedir.Yükselti, engebe ve ısı farkının yüksek olduğu yani kış mevsiminin uzun süre sürdüğü yerlerde
    tarım ve sanayi faaliyetleri sınırlı kalmakta hayvancılık faaliyetleriyle uğraşıldığı görülmektedir.Karadeniz ve Doğu Anadolu bölgesi Türkiyenin en fazla göç veren bölgesidir .

    Madenler
    Türkiye dünyanın hammadde (demir, bakır,krom) çeşitliliği bakımından zengin bir ülke olup yakıt madenleri (doğalgaz,taş kömürü, petrol) açısından çok büyük ölçüde dışa bağlıdır . Bor madeni stratejik öneme sahip olup dünya rezervlerinin %72 ülkemizde bulunur.Bor madenin çok büyük bir bölümü hammadde olarak ihraç edilir.Eskişehir ve civarından çıkarılır.Linyit ise daha çok termik santrallerde kullanılır.Bunun sebebi ülkemizde çıkarılan linyitin ısıl değerinin düşük olması .

    Su Kaynakları
    Türkiyenin kara sularını akarsular ,durusular (göller) ve Yer altı suları olmak üzere üç başlıkda toplayabiliriz. Türkiye önemli su rezervlerine sahip olmasına karşın buharlaşma ve Yer altı su kaynaklarının beslenmesi sebebiyle bu rezerv kullanılamamaktadır.İçme suyu açısından fakir bir ülkedir.

    Türkiyenin Nüfusu
    Ülke nüfusu ekonomideki temel üretim faktörü olan emeğin kaynağını oluştururken savunma ve askeri güc açısından da belirleyici bir role sahiptir.Nüfusun fazla olması demografik yatırımların artmasına dolayısıyla kalkınma hızının düşmesine sebep olacaktır.Ülkenin doğal kaynaklarının ve mevcut sermaye ile en iyi şekilde kullanılabilmesine optimal nüfus denir.
    Osmanlı imp. Yapılan ilk nüfus sayımı tamamen asker sayısını ve vergi kaynaklarını belirlemek için yapılıpsadece erkek nüfus sayımı dikkate alınmıştır.Türkiye Cumhuriyetinde ilk nüfus sayımı 1927 yılında yapılmış olup ülke nüfusu 13.7milyon kişidir.Nüfus artış hızının en yüksek olduğu yıllar teşvikler sebebiyle 1955-1960 yılları arasında olup en düşük olduğu yıllar ise 2.Dünya Savaşı sebebiyle 1940-1945 arasında gerçekleşmiştir..

    Nüfusun Eğitim Özellikleri
    Yapılan ilk nüfus sayımına göre nüfusun %10.6 sı okur yazarken harf inkilabından sonra bu oran neredeyse sıfıra düşmüştür.
    Harf inkilabıyla birlikte cumhuriyet tarihi boyunca okur-yazar oranı artırılmaya çalısılmış olup bu oran 2010 senesinde % 94'e ulaşmıştır.

    1997 yılında yapılan sekiz yııllık kesintisiz eğitim programı eğitim süresini olumlu yönde etkilerken endüstri ve meslek liseleri açısında ciddi sorunlar doğurmuş bu liselere talep azalmış dolayısıla sanayide ara eleman sıkıntısı yaşanmıştır.
    Türkiyede okuma yazması olmayanların büyük bir kısmını kadınlar oluşturur.

    Türkiyede İnsani Gelişmişlik
    Türkiye insani gelişmişlik açısında dünyada 92. sıradadır .
    Yaşanan sosyal,siyasal ve ekonomik sıkıntılar insani gelişmişliği olumsuz yönden etkilemektedir.
    İnsani gelişmişlik boyutu açısında Türkiye yüksek konuma sahiptir.
    Diğer boyutlar ise çok yüksek ,orta ve düşük derecelerdir.
    2010 yılındaki veriler göre Türkiyede kendine eşdeğer ülkelere göre geri kalmıştır.
    Bunun sebepleri ekonomiden ziyade eğitim,sağlık bilim gibi sosyal alanlarda yaşanan sıkıntıdır .

    Türkiyede İşgücü
    Aktif nüfus:15-64 yaş arasındaki kurumsal olmayan yerlerde çalışma çağındaki kişilerdir.

    Bağımlılık Oranı: Çalışan her 100 kişinin bakmaklü yükümlü olduğu çalışmayan sayısıdır(0-14 ile 65 yaş üstü ).

    2009 yılındaki mali kriz işsizliği %14 lere yükseltsede daha sonra yapılan çalışmalarla bu oran %8.2 ye düşürülmüştür.

    2000-2012 döneminde istihdamda tarımın payı ciddi derecede düşmüş olup bu sektörden ayrılan kesim hizmet grubunda istihdam edilmiştir.

    Türkiyede Sosyal Güvenlik

    Sosyal güvenlik kişilerin kendi iraderinde ve iradeleri dışında karşılaşabilecekleri durumlar için ortaya çıkan zararların karşılanması muhtelif zararların önlenmesidir.
    Osmanlıda darülaceze ,darüşafaka gibi kurumlar kurulmuş asker ve memurlar için emekli sandıkları tertip edilmiştir.
    Yine bu dönemde işçi sınıfına yönelik maden nizannemesi hazırlanmıştır.
    Cumhuriyet dönemindeki Amele Birliği Türkiyede kurulan ve üyeliği mecburi olan ilk kuruluşudur.

    Sosyal Güvenlik ile İlgili Sorunlar
    Finansal ve yapısal olarak ikiye ayırabiliriz .

    Finansal sorunlar ;

    -Finansman sorunları -Sağlık harcamalarındaki artış
    -Prim oranlarındaki yükseklik -Prim tahsilatının yapılamaması
    -Aktüeryal degedeki bozukluk yani aktiflerin pasiflere oranı

    Yapısal Sorunlar;

    -Kurumlar arası norm ev standart farklılığı -Erken emeklilik -Af ve borçlanma uygulamaları -Kayıtdışı istihdam -Emeklilik yaşı .

    Türkiyede Bölgesel Gelişmişlik Farkları

    Kişi başına gelirde en yüksek paya İstanbul en düşük pay ise GüneydoğuAND .
    Gayrisafi katma değere katkıda en yüksek paya İstanbul en düşük paya ise Kuzeydoğu anadaolu bölgesi sahiptir.

    Ünite -2
    Türkiyede Milli Gelir ,Gelir Dağılımı ve Yoksulluk

    Bir ülke ekonomisi hakkında fikir veren en temel gösterge mal ve hizmet üretimini gösteren milli gelir hesaplarıdır.Bu temel göstergeler GSYH, GSMH ve kişi başına GSYH' dir.

    GSMH: Ülke vatandaşlarının nerde olursa olsun toplam mal ve hizmet üretimini dikkate alır .

    GSYH;

    Üretim yönünden bakıldığında yerleşiklerin yurtiçinde yapmış olduğu mal ve hizmetlerinden bunları elde etmek için kullanmış olduğu girdilerin çıkarılmasıyla oluşur.

    Harcama yönünden bakarsak ihraccattan -ithalat söz konusudur.

    Gelir yönünden bakıldığında ise çalışana ödemeler ,vergiler - sübvansiyonlar durumu söz konusudur..

    Kayıtdışı ekonomi üç başlık altında incelenir:

    -Yasadışı üretim -Saklı (yeraltı)ekonomi - enformel sektör ve hane halkının kendi kullanımı için yapmış olduğu üretim .
    Uluslar arası karşılaştırma yaparken büyümeyi reel hale getirmek için
    a)Belirli bir yıl baz alınabilir
    b)Deflatör yöntemi kullanılarak GSYH enflasyon fiyatlarından arındırılmış olunur.
    c)GSYH yıl ortasındaki döviz kuruna bölünür.

    Ekonominin reel üretim düzeyindeki iniş ve çıkışları konjoktür olarak ifade edilir.

    Bazı ekonomik kavramlar :

    Büyüme :pozitif,artış,
    Durgunluk:Büyümenin yatay devam etmesidir.
    Resesyon:Sıfır veya negatif büyümdir.
    Kriz:Büyüme hızında ani düşüştür.
    Stagflasyon:Durgunlukla beraber enflasyon ve işsizliğin artışı.

    Türkiye de Dönemler İtibariyle GSYH ve Büyüme
    1923-1929 arası temel sektör tarımdır.1925 yılında tarıma yönelik Aşar vergisi 1927 yılında sanayiye yönelik Teşvik-i Sanayi kanunu yeniden düzenlenerek yürülüğe girmiştir.
    1930-39 sanayileşme dönemidir.1934 yılında birinci beş yıllık sanayi planı uygulanmaya konmuştur. Bu dönemde sanayinin yakaladığı %11.6 lık büyüme cumhuriyet tarihinin rekorudur.
    1960 yılından itibaren planlı kalkınma hareketi ile libarelleşen ekonominin yerini devletin müdahaleci görülmeye başlanmıştır. Bu dönemde ithal ikameci sanayileşme stratejisi benimsenmiştir.
    1980 yılından itibaren ihracaata dayalı sanayileşme başlamıştır.
    1989 yılından itibardende finansallibarelleşme hareketleri görülür.
    En fazla büyüme 11.5 ile 1946-1953 döneminde olmuştur.
    GSYH den en fazla payı sırası ile hizmet-sanayi ve tarım sektörü alır.
    Yüzde payları göstergesi 5.payın 1. paya bölünmesiyle bulunur .
    Fonksiyonel gelir dağılımında en fazla payı maaş-ücret kısmı alırken en az payı transferler alır.

    Ünite-3

    Kamu Ekonomisinde Gelişmeler

    Kamu ekonomisi devletin harcamalarını,borçlarını,gelirleri ile ilgili uygulamalarının neden,sonuç ve etkilerini inceler.
    Kamu kesimi tam, yarı mal ve hizmet ile özel mal ve hizmet üretir.
    Tam kamusal malda herkes eşit biçimde tüketim yapar.
    Kişilere dışsal fayda ve özel fayda sağlayan tür ise yarı kamusal maldır.
    Kamu harcamalarının gelirlerini aştığı maksimum yıl 2001 yılıdır.
    Kamu harcamaları idari,fonksiyonel ve ekonomik olarak üçe ayrılır.
    İdari sınıflandırma harcama yapan yönetim birimlerini ele alır.
    Fonksiyonel sınıflandırma yapılan harcamaların hangi amaçları gerçekleştirildiğine bakılır.
    Ekonomik sınıflandırmada ise devlet hizmetlerinin ekonomik faaliyetler etkilerini ölçme amacıyla kullanılır .
    Genel kamu hizmetleri kamu bütçesinden en fazla payı alırken en az payı çevre koruma hizmetleri alır.
    Son yıllarda sosyal güvenlik harcamaları artmış sağlık harcamaları aalmıştır.
    Cari transferler en büyk harcama kalemini oluşturur.
    Kamu gelirinin en büyük kalemini vergi gelirleri oluşturur .
    Dar anlamda vergi gelirini; özel vergiler,fon vergileri ,vergi dışı normal gelirler , katma bütçe gelirleri oluşturu.
    Geniş anlamda ise , belediyeler dgk kurumları ve il özel idarelerinden gelen gelirlerden oluşur.

    Vergi dışı gelirlerini; faiz ,pay,ceza,teşebbüs sermaye ve mülkiyet gelirleri oluşturur.
    Gelir vergileri dolaysız vergilerin en büyük kısmını oluşturur.Devletin dolaylı vergilere yönelmesinin en büyük sebebi bu vergilere karşı tepkinin düşük olmasıdır ve vergi maliyetinin az olmasıdır.
    Vergi sisteminin dört temel ayağı vardır .bunlar Gelir,Özel ,Kurumlar ve Katma Değer Vergisidir.
    Temel vergi prensibi ikilisi adelet ve eşitlikltir.

    Türkiye 'de İç Borçlanma

    1970 li yıllara kadar iç borçlanmaya fazla başvurulmamıştır.
    1980 lerle birlikte iç borçlanma yükü artmıştır.Kamu borçlanmasından Hazine Müsteşarlığı sorumludur.
    Borç yönetiminin temel amacı borç yükünü azaltabilmektir.Bununla birlikte fazi oranları, döviz kurları ve likitide dalgalanmalarını minumum düzeyde etkileyebilecek
    borç yüküne sahip olmak temel amaçlar arasındadır .
    2001-2010 rasındaki borç yükünün hafiflemesinin birincil nedini faiz harcamalarındaki düşüştür.
    Kamu kesimi borçlanma gereği ,kamunun toplam nakdi harcamamaları ile gelirleri arasındaki farktır.Bu en kapsamlı yöntem olup açığın nakit bazında ifadesidir.
    Bununla beraber geleneksel,birincil,işlemsel,yarı mali,nakit,nominal-reel gibi bütçe açığı bulma yöntemleri vardır.

    1927 yılından 2006 ya kadar Muhasebe-i Umumiye Kanunu uygulanmıştır.2006 yılı ile birlikte yeni bir mali yapı oluşurulmuştur.Bu yapıyla mali saydamlık ,hesap verilebilirlik ,kamu kaynaklarının etkin kullanımı ve ekonomik verimlilikl ön plana çıkmaktadır .Yeni mali yönetimle girdi odaklı değil sonuç yani çıktı odaklı anlayışa geçilmiştir.

    Cumhuriyetin kuruluş döneminde denk bütçe ve istikrarlı para politikası izlenmiştir.

    Özelleştirmede ilk şart mülkiyetin devri ikinci şart yönetim devridir.Devletin ekonomik faaliyetlerin azaltılmak istenmesi, rekabet oluşturulması ,kamu iktisadi teşebbüslerin azaltılması özelleştirmenin amaçları arasında yer alır.Özelleştirme İdaresi Başkanlığı görevli olan kuruluştur.

    Mahalli idareler bütçeleri belediye,il özel idareleri,iller bankası ,su ve kanalizasyon idarelerinin bütçeleridir.

    Ünite-4
    Temel Sektörlerde Gelişmeler:Tarım Sektörü
    İktisadi kalkınmanın temel başlangıç noktası tarım sektörüdür.
    İktisatçı Ouesnay fizyokrasi teorisi ile ilk kez tarım sektörünün önemine değinmiştir.
    Dar anlamda tarım ekim ,dikim ,bakım ve yetiştirme yoluyla ürün üretilmesi bunların üreticiler tarafından işlenmesi ve değerlendirilmesini kapsar.
    Geniş anlamda ise bitkisel ve hayvansal üretimin yanı sıra ormancılık ve balıkçılık faaliyetlerini,tarımsal ürünlerin taşınması saklanması ,satılması ve tarım araçlarının bir bedel karşılığında kullanıldırılmasıdır.

    Tarım Sektörünün İşlevleri;
    -İnsanların besin gereksinimleri karşılamak.
    -Sürdürülebilir kalkınmanın sağlanmasına yardımcı olmak
    -Sanayi sektörüne hammadde sağlamak.
    -Tarım dışı sektörlere istihdam sağlamak .
    -Tarım dışı sektörlerde üretilen mal ve hizmetlere talep yaratmak
    -Çevre sağlığı ve toplumun ruhsal dengesini korumak.

    Tarım Sektörünün Genel Özellikleri
    Tarımsal üretim iklim ve mevsim şartlarına bağlıdır.
    Bazı tarımsal ürünler için belli mevsimsel şartlar aranır.
    Tarımsal üretimde kullanılan teknikleri geliştirmek sınırlıdır.
    Tarım sektörü emek yoğun olduğundan çok ileri teknoloji kullanılmaz.Bu durumda bölge,aile ve ürünler arasındaki verimllik farkının temel nedenidir.
    Tarımsal mallar genellikle temel mal statüsünde olduğu için tüketicilerin gelirindeki değişmelerden fazla etkilenmez.
    Gelirin artması talebi çok az değiştirmesinden dolayı bu mallar düşük mal denir.
    Tarım sektöründe üretim alanları dağınıktır.
    Tarım sektöründeki firmalar üretmiş olduğu malları arz ederlen tam rekabet piyasa koşullarında , hammade temininde ise aksak rekabetli piyasa koşullarında faaliyetlerini devam ettirirler.
    Tarım sektöründe azalan verimler kanunun geçerlidir.
    Kullanılan arazinin kısa zamanda genişletilmesi söz konusu olmaması üretici verimini azaltan sabit fakröt kısıtlayıcısıdır.
    Tarımsal ürünlerin fiyatları istikrarsızdır.Bunun sebebi iklim koşullarındaki beklenmedik değişmelerdir.
    Bu istikrarsızlıklar literatürde örümcek ağı teorisi ile açıklanır.
    Türk Tarım Sektörünün Üretim Yapısı ve Ürün Profili

    Türk tarımında üretim büyük ölçüde doğa ve iklim koşullarına bağlıdır.
    Bu açıdan ülkemiz yetiştirilen ürünler açısından zengindir.
    Tarım sektöründeki doğrudan ve dolaylı kuruluşlar ;özel sektör ve kurumları,devlet ,KİT 'ler,tarım kredi kooperatifleri ,ticaret borsalarıve aracı kuruluşları sayabiliriz.

    Tarımsal üretim bitkisel ve hayvansal olmak üzere iki alt sektörden oluşur.Hayvansal üretim canlı hayvan ve hayvanlardan oluşan ürünleri kapsarken diğer ürünleri bitkisel ürünler olarak adlandırabiliriz.Tarıma uygun alanların % 35 ' ini orman arazileri oluşturur.Ekilen arazinin her yıl 4 ' te 1 ' i nadasa bırakılır.
    Tarım arazileriyle ilgili en önemli sorun tarım arazilerinin parçalı olmasıdır.
    Tarımsal üretimin geleneksel aile işletneciliği uaulü ile yapıldığından mirsa yoluyla araziler küçük birimlere bölünmüş olup bu durumda verimli bir üretim ve etkin bir piyasa oluşmanın oluşmasını engellemiştir.
    Diğer bir sorun tarım işletmelerinin büyük bir bölümünün küçük aile işletmeleri aracılığıyla yapılmasıdır.

    Bitkisel Tarım ve Ürünleri
    Bitkisel tarım ; tahıllar ve diğer bitkisel ürünler ,sebzeler,meyveler içecek ve baharat bitkileri olarak üç grupta yer alır.

    Tahıl ve diğer bitkisel ürünlerde en fazla ekili alanı buğday,mısır,arpa gibi ürünler alır.Üretim miktarı açısından diğer bitkisel ürünler tahıllardan daha fazla paya sahnip olsada , tahıllar ara ve nihai mal olma özelliği ile son derece önemlidir.

    Sebzeler
    Sebzeler ;
    Meyvesi için yetiştirilen sebzeler(karpuz,kavun,domates,hıyar,acur,biber)
    Yumru ve kök sebzeler(kuru soğan,havuç,turp,pırasa) ve
    Diğer sebzeler olamk üzere üç grupta ele alınır.

    Türkiyedeki üretimin % 82 'si meyvesi için % 12 'si yumru ve kök sebzelerden oluştuğunu görmekteyiz.En fazla üretilen sebzeler domates,karpuz,biber,soğan ,hıyar gibi ürünler yer alır.Profosyonel olarak üretim Akdeniz bölgesinde görülür.

    Meyveler
    Meyve üretiminde dünya genelinde üretim açısından zengin bir ülke olduğumuz söylenebilir.En fazla üretilen meyve grupları üzüm,turunçgiller ve yumuşak çekirdekliler en az üretilenler ise tropikal meyvelerdir.Tek tek ele alındığında en fazla sırsı ile üzüm ,elma ,portakal,zeytin,çay,mandalina,limon,fındık ve şeftalidir.Fındık,incir,vişne,kiraz,kayısı ve haşhaş üretiminde Türkiye dünya genelinde 1. sıradadır.

    Bitkisel Tarım Sektöründe Tohumluluk Üretimi
    Bitikisel üretimin verimliliği için kaliteli yani sertifikalı tohumluk kullanılması önemlidir.Türkiyedeki en büyük tohumluk üreticisi Türkiye Tarım İşletmeleri Genel Müdürlüğüdür(TİGEM).Dünya tohumculuk piyasası 45 milyar dolar civarındadır.Türkiyenin yıllık 37 bin ton ithalatı 31 ton ihracatı bulunmaktadır.Karşılama oranı tamamen yutiçinden olan ürünler hibrit ayçiçeği,aspir
    ve hibrit mısırdır. Karşılama oranı% 5 'in altında olann ürünler ise kuru fasulye,nohut, karunga ve fiğ ürünüdür.

    Hayvancılık Sektörü ve Hayvansal Üretim
    Hayvansal üretimde canlı hayvan pazarlaması düşükken hayvansal ürünlerde ise pazarlanan kısım oldukça yüksektir.

    Canlı Hayvan Üretimi
    Büyükbaş hayvancılıkta yaty bir çizgi söz konusudur.
    Son 20 yıla bakıldığında ise küçükbaş hayvan sayısında düşüş gözlemlenmektedir.Bu durum keçi sayısındada görülmektedir.
    Canlı tavuk üretiminde ise büyük bir gelişme vardır .
    Arıcılıkta ise 2000'li yıllarda bariz bir sıçrama vardır .
    İpek böcekçiliğinde ise büyük bir gerileme olup yok olma tehlikesiyle karşı karşıyadır.
    Dünya süt üretiminin tamamına yakınını ve et üretiminin % 24 ü sığırlardan karşılanır.
    Türkiyede kırmızı et üretimi istikrarsız bir çizgidedir.
    Süt üretiminde koyun ve keçiden elde edilen süt miktarı azalırken inek sütü üretiminde artış görülmektedir.
    Tavuk yumurtası ve tavuk eti üretiminde de ciddi bir artıöş söz konusudur. Geleneksel yöntemler yerine modern arıclıkla bal üretiminde artış sağlanmıştır.

    Tarımsal istihdamda zaman geçtikçe çalışan kişi sayısı gittikçe azalmaktadır.
    Bunun sebebleri;sektörün geri kalmışlığı, ulusal ve Uluslararası pazarlara yönelik mal üretememe,hayat standartının düşük olması gibi unsurlar yer alır.

    Tarımsal dış ticaret açığında son yıllarda ciddi derecede bir artış söz konusudur.
    Tarımsal ihracatın en fazla yapılduğı ülkeler arasında Irak,Almanya ,Rusya,İngiltere İtalya,Fransa ve Holladadır.
    İthalat yapılan ülkeler ise Abd,Ukrayna,Rusya,Almanya,Brezilya ve Malezya dır.

    Türkiyede Tarımsal Destekleme Politikaları

    Tarım sektörüne sağlanan destekler fiyat ,gelir ve diğer destekler olmak üzere üç grupta ele alınır.Gelir destekleri doğrudan ve dolaylı olarak ikiye ayrılır.Doğal afet sonucunda yapılan ödemeler doğrudan gelir destekleri kapsamındadır.
    Fiyat destekler ; kota,primler,teşvikler ve tarifeler,ihracaat iadesi ve vergilerdir .
    Diğer destekler içersinde ; eğitim,ar-ge,pazarlama, dağıtım ve yayın unsurları yer alır.
    Türk Tarım Sektörünün AB Ortak Tarım Politikalarına Uyumu

    Tek Tarım Pazarı İlkesi:AB üyeleri arasında tarım ürünlerinin serbestçe dolaşabilmesini sağlamak ve tek bir pazar oluşturmaktır.

    Topluluk Tercihi İlkesi: İthal ikameci bir anlayışla birlikte öncelikle AB ülkelerine ait ürünleri tüketmek ve yerli ürünleri ithalata karşı kotumaktır.

    Ortak Mali Sorumluluk İlkesi:Yapılan harcamalar üye ülkeler tarafından karşılanır.
     
  18. 19 Nisan 2013
    Konu Sahibi : aplasi
  19. guz_cadisi

    guz_cadisi EcE Ece EcE :) Üye

    Katılım:
    21 Şubat 2013
    Mesajlar:
    373
    Beğenileri:
    47
    Ödül Puanları:
    28
    Ya arkadaşım süpersin :) kitapları alamadım bunlar ilaç gibi geldi harikasın :)